Comment bien utiliser les rémunérations variables

Comment bien utiliser les rémunérations variables

Pour réorienter votre stratégie, changez votre façon de rémunérer votre équipe.

J’AI ÉTÉ LE QUATRIÈME EMPLOYÉ embauché chez HubSpot. J’avais rencontré les deux cofondateurs alors que nous suivions tous nos études supérieures à la Sloan School of Management. Ce sont des gens intelligents avec une grande mission : aider les entreprises à transformer leur marketing en utilisant du contenu en ligne pour attirer des clients potentiels sur leurs sites Web – une pratique connue sous le nom de « inbound marketing » (« marketing entrant »).

Ma fonction consistait à bâtir l’équipe commerciale. Ingénieur de formation, je n’avais jamais travaillé dans la vente. J’avais débuté ma carrière en écrivant du code. Pourtant mon parcours s’est avéré être un avantage, plus que je ne l’imaginais. Il m’a amené à remettre en question de nombreuses notions établies dans la gestion des ventes, m’appuyant pour cela sur des données chiffrées et un processus rigoureux, comme j’ai été habitué à le faire de par ma formation. Par exemple, au lieu d’embaucher par instinct, j’effectuais un suivi minutieux des données de vente, j’identifiais les facteurs prédictifs de réussite et je recherchais des personnes dont le profil et les compétences ressemblaient de près à ceux de nos meilleurs vendeurs. Plutôt que de former les nouvelles recrues en leur conviant le suivi des appels d’un commercial performant, j’ai créé un programme de formation tiré au cordeau qui leur apportait une expérience directe de notre technologie et leur apprenait à approfondir systématiquement les contacts avec les prospects.

Cette approche fonctionnait bien : sept ans après son lancement, HubSpot avait franchi le cap de 100 millions de dollars de chiffre d’affaires et avait gagné plus de 10 000 clients dans 60 pays. A l’automne 2014, notre société a été introduite en Bourse avec une émission à hauteur de 125 millions de dollars.

Quand je reviens sur les différentes stratégies auxquelles j’ai eu recours pour faire passer notre équipe commerciale de zéro à plusieurs centaines de personnes, je me rends compte que l’une des principales leçons que j’ai apprises est qu’un plan de rémunération variable est particulièrement puissant pour motiver les commerciaux non seulement à vendre plus, mais aussi à agir de façon à soutenir le business model en évolution d’une start-up et sa stratégie globale.

Quand on est PDG ou directeur commercial, le plan de commissions sur ventes est sans doute l’outil le plus efficace dont on dispose. La plupart des changements cruciaux de stratégie entrepris par HubSpot en tant qu’entreprise ont été réalisés par le biais de modifications du plan de rémunération variable. Dans cet article, je vais expliquer la façon dont nous avons procédé et les grands principes qu’il faut garder en tête pour élaborer le plan de sa propre entreprise.

Savoir ce qu’il vous faut, à quel moment

Les chefs d’entreprises demandent souvent : « Quelle est la meilleure structure de commissions sur ventes à utiliser ? » La question est complexe. Le plan idéal dépend du contexte – il doit être personnalisé à la fois en fonction du type d’activité et de l’étape de croissance à laquelle se situe l’entreprise. En général, les start-up traversent trois phases : l’acquisition de clients, la réalisation des vœux des clients et leur fidélisation, puis la croissance durable. Au cours de ces sept premières années chez HubSpot, nous avons utilisé trois plans de commissions sur ventes différents, chacun adapté à la phase dans laquelle se trouvait alors l’entreprise.

1/Le plan pour acquérir des clients.

Le premier plan de rémunération variable de HubSpot était axé sur la « chasse » aux nouveaux clients. Quand nous l’avons mis en œuvre, nous comptions 100 clients et un revenu annuel d’à peine 300 000 dollars. Comme la plupart des start-up à ce stade de développement, nous devions acquérir rapidement des clients pour vérifier la valeur que leur apportait concrètement notre offre. Nous avions plutôt bien réussi à récolter les avis des clients potentiels pendant le développement du produit – ce qui est le cas de la plupart des jeunes entreprises – mais demander aux clients de payer allait constituer le test réel.

Le premier plan rémunérait les commerciaux avec un salaire de base et 2 dollars de bonus pour chaque dollar de revenu mensuel récurrent qu’ils apportaient. Pour protéger l’entreprise d’une éventuelle défection des clients, nous avions mis en place une récupération des commissions sur quatre mois. Ainsi, si un client quittait le navire au cours des quatre premiers mois, HubSpot récupérait l’intégralité de la commission (sous forme de déduction sur les commissions gagnées par le commercial le mois suivant). Une fois qu’un client était resté sur la plate-forme pendant quatre mois, le commercial pouvait garder toute la commission, même si le client se désengageait.

Ce plan était simple, transparent et orienté sur la chasse. Il a bien fonctionné pour accélérer le rythme d’acquisition de nouveaux clients. En moins de six mois, notre base s’est envolée à un millier de clients et notre chiffre d’affaires a atteint 3 millions de dollars.

2/Le plan pour réaliser les vœux des clients et les fidéliser.

Avec de nombreux clients à bord, nous pouvions alors analyser si l’entreprise progressait correctement vers l’adéquation entre le produit et le marché, le point où les caractéristiques du produit et son prix sont alignés sur les préférences du marché. Le signe majeur montrant que l’adéquation n’était pas parfaite tenait dans un problème évident de rétention des clients. Parmi nos premiers clients, le niveau d’attribution n’était pas viable. Ce n’était pas une surprise. Il est rare qu’une start-up trouve l’offre adéquate dès son premier essai. C’est pourquoi un cycle court de collecte des avis, un diagnostic exact des problèmes et une nouvelle tentative rapide et rigoureuse s’imposent à cette étape. A ce stade, dans l’évolution d’une start-up, il est crucial de comprendre qui sont ses meilleurs clients et quels pas il faut franchir pour répondre à leurs attentes.

Pour trouver des réponses, nous nous sommes penchés sur les données. A cette époque, chaque nouveau client se voyait attribuer un consultant après- vente, chargé de paramétrer notre service et de former l’équipe du client à son utilisation. D’après notre première théorie, certains de ces consultants faisaient un meilleur travail que les autres. Si nous parvenions à identifier lesquels réussissaient le mieux, nous pour- rions analyser leurs procédés, comprendre ce qui faisait leur différence et diffuser leurs meilleures pratiques dans toute l’équipe. Cependant, quand nous avons étudié la perte de clients par consultant après- vente, les niveaux s’avéraient similaires dans toute l’équipe. Cette théorie spécifique ne se vérifiait pas.

Nous avons ensuite analysé les taux d’attrition client par commercial. Eurêka ! Là se trouvait la réponse. Dans l’entreprise, la différence entre commerciaux indiquait que les taux d’attrition les plus élevés valaient plus de 10 fois les taux les plus bas. Nous n’avions aucun problème pour intégrer les clients. Nous avions un problème de vente. La rétention de nos clients dépendait des profils que les commerciaux choisissaient de cibler et des attentes qu’ils fixaient pour chaque nouveau compte. J’ai immédiatement partagé cette analyse avec la force de vente en révélant le taux d’attrition de chaque commercial et en le comparant à la moyenne de l’équipe. J’ai sensibilisé l’équipe à l’importance de la rétention, à la fois pour l’entreprise et pour les clients. Je leur ai dit que j’allais ajuster le plan de commissions sur ventes afin d’aligner la performance de rétention client avec les chèques de commissions.

J’ai évidemment tenu ma promesse au trimestre suivant. J’ai classé les membres de l’équipe de vente, du commercial avec le meilleur taux de rétention jusqu’au commercial avec le taux le moins bon. J’ai ensuite segmenté l’équipe en quartiles. Le quartile le plus performant gagnerait dorénavant 4 dollars pour 1 dollar de revenu mensuel récurrent. J’ai dit à ce groupe : « Félicitations. Je double le paiement de vos commissions. Pourquoi ? Parce que vous apportez les meilleurs clients. Continuez comme ça. » Je suis passé au quartile suivant. « Bon travail » ai-je dit. « Maintenant, vous gagnez 3 dollars pour 1 dollar de revenu mensuel récurrent – soit une augmentation de 50% par rapport à votre taux précédent. » « Pour ceux qui se trouvent dans le troisième quartile, rien ne change. Vous serez payés au même taux de 2 dollars pour 1 dollar de revenu mensuel récurrent. »

J’ai conclu avec le message le plus difficile : « Pour le quatrième quartile qui performe le moins bien, vos gains diminuent à 1 dollar pour 1 dollar de revenu mensuel récurrent. Pourquoi ? Ça ne marche pas avec vos clients. En moyenne, ils ne sont pas rentables pour notre entreprise. Plus important encore, vous gaspillez l’argent de nos clients, car vous ne cernez pas les attentes des clients sur la façon de tirer profit de notre service. Nous avons lancé une formation pour mieux définir les attentes des clients. Vous devez suivre sérieusement cette formation. Nous sommes là pour vous aider dans cette acquisition de compétences. » Cette combinaison d’un nouvel ensemble d’incitations et d’une meilleure formation a fonctionné : en six mois, la perte de clients avait diminué de 70%.

LE RÉSULTAT

Grâce en partie au deuxième plan, HubSpot a rapidement résolu l’adéquation produit/marché. Dorénavant, les attentes irréalistes fixées par les commerciaux ne figuraient presque jamais parmi les motifs avancés par les clients pour quitter notre service. La perte de clients était bien plus faible et les causes de rétractation n’avaient rien d’alarmant. Le moment était venu pour notre start-up de mettre l’accent sur la réalisation d’une croissance plus rapide et plus rentable. En d’autres termes, de donner une plus grande envergure à l’entreprise. Pour cela, nous devions adapter les commissions sur ventes.

Pour assurer une croissance saine, je devais incorporer ce que nous avions déjà appris. Je voulais inciter fortement la force de vente à acquérir rapidement de nouveaux clients. Toutefois, je devais maintenir pour l’équipe l’objectif d’une rétention client maximale puisque, à l’évidence, cela compensait les coûts d’acquisition et augmentait la rentabilité.

Nous avions précédemment cerné un facteur majeur : il était important que le client s’engage à adopter le marketing entrant. Même s’il peut transformer la façon dont une entreprise communique avec ses clients, l’inbound marketing n’est pas une solution clé en main. Il demande du travail. S’ils veulent réussir, les clients doivent le comprendre. Nous avions déjà travaillé à amener les commerciaux à fixer des attentes réalistes, mais nous devions maintenant trouver la manière de les polariser sur les clients prêts à engager un réel investissement (de temps, d’énergie et d’argent) pour apprendre à utiliser le service de HubSpot. Comment pouvais-je canaliser la force de vente vers cet objectif de façon claire et mesurable ?

La réponse résidait dans les conditions de paiement anticipé des nouveaux clients. Quand nous avons étudié les données, nous nous sommes rendu compte que nos clients qui payaient mois par mois s’impliquaient moins dans le service global de HubSpot et étaient bien plus enclins à nous quitter. Ceux qui prépayaient à l’année s’engageaient plus dans le service et rencontraient au final plus de succès (bien sûr le prépaiement avait aussi un impact positif sur la trésorerie de HubSpot – un autre facteur qui devient important dans une start-up qui grandit).

Par conséquent, notre troisième plan a été conçu comme suit : (1) les commerciaux gagneraient 2 dollars pour 1 dollar de revenu mensuel récurrent ; (2) la commission serait payée de la sorte : 50% au paiement du premier mois par le client, 25% au paiement du sixième mois et 25% au paiement du douzième mois.

Ainsi, si un client signait pour un paiement mois par mois, le commercial attendait l’année complète pour toucher le dernier quart de la commission associée à ce client. En revanche, si le client payait une adhésion pour un an à l’avance – un paramètre entièrement sous contrôle du commercial – la commission entière était gagnée immédiatement.

Avant que ce plan ne soit mis en place, l’engagement par paiement anticipé s’élevait en moyenne à 2,5 mois. Une fois le plan déployé, cette moyenne a grimpé à sept mois. La perte de clients était sous contrôle, la rétention s’était améliorée. Les nouveaux clients s’avéraient rentables pour HubSpot. Les commerciaux avaient le sentiment de maîtriser leur sort. Mission accomplie.

Avant de modifier votre plan de rémunération variable…

HubSpot reste une jeune entreprise en croissance et nous pouvons être amenés à changer de nouveau la formule des commissions sur ventes au fur et à mesure que l’entreprise évolue. Pour tirer parti de ce que nous avons appris au cours de nos huit premières années, mon équipe a défini quelques questions qui se posent lors de tout changement potentiel : est-ce simple ? Est-ce adéquat ? Et est-ce immédiat ? Laissez-moi étayer mon propos.

Simplicité.

Les commerciaux ne doivent pas avoir besoin d’un tableur pour calculer leurs gains. Si de trop nombreuses variables interviennent, ils peuvent se trouver dans la confusion quant aux actions qui vont apporter le plus gros chèque de commission. Ils risquent de délaisser le plan et de se contenter de vendre de la façon qu’ils connaissent le mieux. On perd l’opportunité de développer le comportement souhaité par le biais du plan de rémunérations variables. Maintenez un plan simple. Les résultats que vous récompensez doivent être d’une clarté exceptionnelle.

Adéquation.

Projetez-vous dans l’année à venir et demandez-vous : « Quel est l’objectif le plus important que l’entreprise doit atteindre ? Le nombre de clients ? La rentabilité ? La satisfaction des clients ? La part de marché ? La diffusion d’un nouveau produit ? La pénétration d’un nouveau marché ?» Une fois cet objectif défini, demandez-vous : « Comment le plan de commissions sur ventes peut-il être en phase avec cet objectif ? » Ne sous-estimez pas la force du plan de rémunération variable. Vous pouvez réajuster les formations à la vente, revoir le design de vos ressources marketing, assister aux conférences des clients et j’en passe. Malgré ces efforts, si l’essentiel de votre chiffre d’affaires est généré par vos commerciaux, l’ajustement de leur plan de commissionnement aura plus d’impact que quoi que ce soit d’autre. Immédiateté. Quand les commerciaux réussissent, ils doivent en voir immédiatement l’effet dans leur rémunération. Cela doit être aussi immédiat quand ils échouent. Tout délai entre un bon (ou mauvais) comportement et sa conséquence financière diminuera l’impact du plan.

A chaque fois que j’ai eu l’intention de modifier le plan de rémunération variable, j’ai toujours impliqué la force de vente dans sa redéfinition. Pour donner le coup d’envoi, je tenais une « assemblée générale » avec l’équipe. Après avoir communiqué les objectifs du plan, j’ouvrais la porte aux idées structurantes. Le brainstorming démarrait. Au fur et à mesure que la réunion avançait, je partageais certaines idées envi- sagées et j’invitais les gens à donner leur avis.

En termes de suivi, j’ai souvent créé une page sur le « wiki » de l’entreprise pour récapituler les raisons de ce changement le plan, indiquer les objectifs et décrire certains des modes d’organisation envisagés. Les échanges se poursuivaient alors en ligne autour d’idées et de réactions. Je répondais à la plupart des commentaires. Ce format numérique permettait aux commerciaux de bénéficier d’un rattrapage et de participer au débat quand ils en avaient le temps.

Tout au long du processus, j’ai été très clair sur le fait que la définition du plan de rémunération variable n’était pas un procédé démocratique. Il était crucial que les commerciaux ne confondent pas transparence et implication avec une invitation à élaborer égoïstement le plan en fonction de leurs propres besoins. La plupart appréciait cette ouverture, y compris quand les changements ne favorisaient pas leur situation individuelle. L’équipe de vente a contribué au processus avec de grandes idées. Chaque modification du plan que nous effectuions incluait au moins un élément structurant venu d’un commercial au cours de nos discussions. Grâce à cette implication, lors du lancement d’un nouveau plan, la force de vente comprenait tout de suite pourquoi la structure finale avait été choisie.

LA RÉMUNÉRATION VARIABLE n’est que l’un des outils que j’ai appris à utiliser en développant la force de vente de HubSpot. Nos programmes de recrutement, de formation et de coaching de vente ont également été vitaux dans notre réussite. Leur point commun était qu’ils reposaient sur une analyse minutieuse de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas, une utilisation rigoureuse de données et de mesures plutôt que de l’intuition et de l’improvisation, et la synthèse systématique de ce qui marche dans une formule pouvant être répliquée.

Est-ce que je recommande la même évolution du plan de rémunération variable à toutes les entreprises ? Certainement pas. Le plan de commissions sur ventes doit refléter le type d’activité que vous menez et la phase dans laquelle se trouve votre entreprise. L’évolution du plan de HubSpot illustre ce point et offre un cas réel de l’impact qu’un plan peut avoir sur les résultats de l’entreprise. Il montre également comment, dans un domaine où les managers peuvent accéder à des données sur tout ce qui se passe dans leur entreprise, gérer avec succès une force de vente doit moins tenir de l’art que de la science.

Maître de la pensée évolutive intelligente

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