Comment lancer votre plateforme digitale

Comment lancer votre plateforme digitale

Un guide pour stratège

L’idée en bref : LE DÉFI
Les plateformes numériques sont des activités intéressantes parce qu’elles génèrent beaucoup de valeur et que les effets de réseau protègent leur avantage concurrentiel. Mais elles se heurtent à des défis considérables typiques des start-up.

LE PROBLÈME
Chaque plateforme est au départ une coquille vide. Et la plupart d’entre elles ont besoin de plusieurs types d’utilisateurs. Il ne suffit pas, par exemple, que beaucoup de gens veuillent réserver un taxi avec leur smartphone. Il faut aussi que les chauffeurs soient disposés à accepter ces réservations par smartphone.

LA SOLUTION
Pour réussir le lancement de votre plateforme, réfléchissez au moyen d’attirer rapidement un groupe important d’utilisateurs en proposant des fonctionnalités qui offrent une réelle valeur. Même si le nombre d’utilisateurs qui s’y inscrivent est limité, veiller à la rendre crédible et à garantir sa compatibilité avec les systèmes existants.

Les entrepreneurs qui lancent des plateformes en ligne doivent relever des défis de taille en termes de mobilisation. Les plus performantes mettent en relation deux, voire plusieurs types d’utilisateurs – des acheteurs et des vendeurs sur un portail de shopping, des voyageurs et des hôteliers autour d’un service de réservation. Et pour qu’un lancement soit réussi, il faut en général convaincre les utilisateurs de la première heure de s’y inscrire avant même que le développement de la plateforme n’ait atteint sa vitesse de croisière.

Pour de nombreux clients, installer Skype ne vaut la peine que s’il y a des gens à qui parler sur la plate- forme. Qui se connecterait à PayPal s’il n’y avait personne à payer ? Chaque plateforme démarre de zéro, ce qui rend ces problématiques encore plus aiguës. Pour les plateformes multifaces, qui n’ont pas seulement besoin de beaucoup d’utilisateurs, mais aussi d’utilisateurs aux profils variés, la prise de risque est encore plus grande. Une plateforme de covoiturage ne peut se contenter de disposer d’un important fichier de clients souhaitant réserver un taxi avec leurs smartphones. Il lui faut aussi des automobilistes prêts à accepter ces réservations.

Malgré ces défis, le nombre de plateformes en ligne s’est envolé ces dernières années. On comprend aisément pourquoi les entrepreneurs sont attirés par ces activités : elles génèrent une valeur significative en permettant une mise en relation et des échanges commerciaux qui n’auraient pu exister autrement. Elles ont des coûts de fonctionnement limités car, en général, elles ne fabriquent pas de biens tangibles et ne stockent rien. Et les effets de réseau protègent leur position, une fois celle-ci établie ; les utilisateurs abandonnent rarement une plateforme dynamique. J’étudie le modèle de développement des plateformes commerciales depuis dix ans, et j’ai recensé et analysé des dizaines de sites et de produits avec des collègues. Dans les lignes suivantes, je m’inspire de cette recherche pour proposer un cadre général susceptible d’aider les entrepreneurs en herbe à prendre les bonnes décisions stratégiques quand ils construisent leurs propres plateformes. Cela nécessite de se poser cinq questions de base :

1- Puis-je attirer tout de suite un important groupe d’utilisateurs ?
La première question que des créateurs de plateformes devraient se poser est de savoir s’ils sont en mesure de capter rapidement beaucoup d’utilisateurs. Obtenir d’eux qu’ils s’inscrivent en masse dès le début permet presque d’éliminer l’incertitude qui pèse sur le développement d’une plateforme, parce que cela confère une taille critique au réseau dès son lancement. Mais d’après mon expérience, une nouvelle plateforme ne peut y parvenir que si au moins une des deux conditions suivantes est remplie :

La société dispose déjà des utilisateurs dont elle a besoin sur une autre plateforme. Prenons l’exemple du lancement par Google en 2003 du service de publicité contextuelle AdSense avec ces annonces « Ads by Google » désormais omniprésentes sur une foule de sites. Au départ, les annonceurs ont hésité à acheter ces bannières. Ils craignaient que les éditeurs de site ne cliquent sur les publicités figurant sur leurs propres sites (ce qui aurait accru les recettes du site mais aurait réduit les budgets des annonceurs), et que leurs annonces puissent par conséquent apparaître sur des sites inappropriés (tels que ceux présentant un contenu pour adultes).

Mais les annonceurs avaient déjà rejoint la célèbre plateforme AdWords de Google et fourni leurs textes publicitaires ainsi que leurs coordonnées bancaires afin d’obtenir de la publicité sur le moteur de re- cherche. En intégrant ces annonceurs dans AdSense, Google a réuni les conditions nécessaires pour opérer un lancement réussi de la plateforme. Fort de nombreux annonceurs, Google pouvait placer des publicités pertinentes sur la plupart des sites d’éditeurs, ce qui assurait à ces derniers des revenus élevés. Bien sûr, cette approche a suscité des questions d’ordre juridique : Google pouvait-il fournir aux annonceurs un nouveau service qu’ils n’avaient pas demandé ? La société avait rédigé son contrat pour maintenir la plus grande discrétion concernant les sites sur lesquels les publicités pouvaient être postées et, à ce jour, les annonceurs n’ont pas réussi à reprendre la main dans leur combat avec Google concernant les emplacements qu’ils estiment indésirables.

Les données des utilisateurs sont accessibles publiquement. Arrêtons-nous sur les premières tentatives de Zillow, entreprise américaine spécialisée dans les annonces immobilières, pour établir des pages de présentation de la plupart des maisons aux Etats-Unis, en y incluant les prix « Zestimate » ainsi que des informations sur les quartiers environnants, les zones d’établissements scolaires et bien plus encore. Zillow a pu recueillir ces informations grâce aux données publiques fournies par l’administration, ce qui lui a permis d’éviter de les demander aux propriétaires eux-mêmes, requête qui avait très peu de chances d’aboutir, surtout au départ. Les données initiales en possession de Zillow étaient suffisamment bonnes pour susciter l’intérêt des consommateurs et amener les propriétaires à apporter des corrections, à télécharger des photos et à fournir des informations supplémentaires. Si bien que des agents immobiliers ont rapidement accepté de payer pour passer leurs annonces sur les listings de Zillow et sur des supports liés.

Zillow a choisi de lancer une plateforme dont le business model repose sur la publicité en suivant ces trois étapes : (1) recueillir des données à partir de sources publiques et les organiser de manière à créer un service utile susceptible d’attirer les consommateurs ; (2) encourager les utilisateurs à alimenter directement la plateforme avec des données actualisées ou de meilleure qualité ; (3) faire payer les sociétés voulant passer leurs publicités à des emplacements préférentiels. Le moteur de recherche de Google si largement utilisé repose lui-même sur ce principe. Au départ, la société recueillait le contenu de pages Internet à l’aide d’un logiciel d’extraction, puis elle a accepté des données structurées issues d’autres sites et, aujourd’hui, elle facture des milliards de dollars à des annonceurs pour apparaître à côté des résultats de recherche. C’est une recette qui a fait ses preuves et qui permet de surmonter le problème de la mobilisation des internautes, problème auquel tant de plateformes sont confrontées à leurs débuts.

2- Suis-je en mesure d’offrir une valeur spécifique ?
S’il n’est pas possible d’attirer un grand nombre d’utilisateurs, les patrons de plateformes doivent trouver les moyens d’apporter aux utilisateurs individuels une valeur spécifique, même si personne d’autre n’est sur la plateforme. Prenons l’exemple du magnétoscope dans les années 1980. Un téléspectateur n’avait intérêt à en posséder un que s’il y avait suffisamment de vidéocassettes à regarder. De leur côté, les éditeurs de contenu n’étaient prêts à fabriquer des cassettes que s’il y avait suffisamment de personnes équipées pour les visionner. Le problème était renforcé par la concurrence entre formats incompatibles. Sans sa fonction d’enregistrement, venue à la rescousse, cet appareil aurait pu être un flop. Il pouvait enregistrer des émissions télévisées et les visionner sans qu’un studio en propose les contenus sur vidéocassettes. Grâce à la grande popularité de la fonction d’enregistrement (sa légalité a été confirmée en 1984 par un arrêt de la Cour suprême), les magnétoscopes n’ont pas eu à faire face aux problèmes de mobilisation qui handicapent de nombreuses plateformes multifaces.

Créer de la valeur en soi peut bien entendu s’avérer complexe, surtout quand des fonctionnalités supplémentaires nécessitent un matériel coûteux. Mais il est facile d’ajouter de nouvelles fonctions à un logiciel ou à une application. Supposons que votre application de réservation de taxis soit impopulaire auprès des passagers parce que peu de chauffeurs acceptent les réservations. L’application pourrait aussi fournir des horaires de train et de bus ou les numéros de téléphone de centrales de taxis. Un contenu additionnel ciblé permettrait d’attirer suffisamment de passagers pour capter l’attention des chauffeurs, qui seraient alors prêts à payer pour y être référencés.

Au moment où vous vous demandez quelle valeur intrinsèque proposer et quels clients cibler, envisagez deux stratégies :

Commencez par un marché de niche. De nombreuses plateformes ont intérêt à cibler les clients présents sur un marché de niche où il est possible de se développer plus facilement. Aujourd’hui, le site comparatif Yelp évalue presque toutes les petites entreprises américaines (et de nombreuses autres au niveau international) mais, au départ, il ciblait un créneau beaucoup plus restreint : celui de la cuisine du monde, à San Francisco. Grâce à cette base, l’entreprise a attiré des critiques spécialisés et des lecteurs intéressés. Le bouche-à-oreille a facilité son extension d’abord à d’autres villes, puis à des secteurs autres que celui de la restauration. Au fur et à mesure de son développement, Yelp a naturellement élargi son périmètre d’action, passant d’une fonction d’évaluation à d’autres fonctions, telles que les réservations, les commandes en ligne ou encore des offres de remises.

Dans un environnement où tout le monde veut devenir grand très vite, il est facile d’aller trop loin. Après avoir conçu une plateforme comparative généraliste, Yelp aurait pu tenter, dès le départ, de publier des avis sur les entreprises du monde entier. Au lieu de cela, l’entreprise est demeurée concentrée sur un secteur étroit jusqu’à ce qu’elle ait réussi à attirer des fans fidèles et développé des contenus de meilleure qualité qui lui ont ouvert la voie de la réussite.

Trouvez ou constituez de petits groupes sociaux.

Pour certaines plateformes, le succès vient en identifiant et en satisfaisant les besoins sociaux de petits groupes. Deux individus peuvent utiliser Skype et profiter immédiatement de ses appels gratuits de haute qualité ; ils en bénéficient même si personne d’autre ne se connecte. Skype s’est développé exactement de cette façon – grâce à un étudiant qui voulait appeler ses parents ou des amis éloignés avec lesquels il souhaitait garder le contact – en constituant des binômes d’utilisateurs qui s’appellent uniquement l’un l’autre. Bien évidemment, Skype devient encore plus intéressant quand la plupart des gens ont des comptes.

La croissance de Skype s’est faite naturellement parce que les utilisateurs étaient incités à en parler autour d’eux et qu’ils encourageaient d’autres personnes à l’utiliser afin de tirer le meilleur parti de la plateforme. Mais toutes les plateformes ne répondent pas intrinsèquement à un besoin social, de sorte que les entreprises peuvent devoir intégrer ce paramètre à leur proposition de valeur. Les jeux vidéo, par exemple, ne sont pas forcément une activité sociale ; historiquement, ce sont des activités solitaires. Zynga a réinventé les jeux en ligne pour qu’ils se jouent « entre amis ». En se mettant dans la peau d’un fermier virtuel sur Zynga, un participant peut se trouver à court de fournitures essentielles et devoir en emprunter dans la vraie vie auprès d’une connaissance jouant au même jeu que lui. De telles caractéristiques sociales ont accéléré la croissance de Zynga ; faire appel à des amis a permis à certains d’obtenir de meilleurs résultats, les incitant ainsi à attirer de plus en plus de connaissances sur la plateforme. L’approche choisie par le discounter LivingSocial pour intégrer ce paramètre de sociabilité est différente : il offre un repas gratuit au restaurant, une séance de spa ou tout autre service local si un(e) client(e) peut trouver trois ami(e) s prêt(e)s à acheter la même chose. Cette méthode a permis au site de croître tout en réduisant les dépenses de marketing souvent élevées auxquelles font face ses concurrents.

Ces choix stratégiques sont en grande partie maîtrisés par les créateurs de plateforme. Comme nous l’avons vu au début, une plateforme a besoin de milliers d’utilisateurs différents – des centaines de chauffeurs de taxi dans chaque ville, ou d’une palette complète de films à visionner sur un nouvel appareil. Mais un réglage adéquat peut rendre une plateforme intéressante même si elle n’est utilisée que par une poignée de personnes, voire par une seule.

Comment puis-je construire ma crédibilité auprès des clients ?

Quand plusieurs plateformes se font concurrence dans un même secteur d’activité, les utilisateurs ont besoin d’une bonne raison pour croire que cela vaudra la peine de rejoindre votre plateforme, en particulier si cela implique un investissement significatif, comme c’est le cas des consoles de jeux. Pour attirer ses premiers utilisateurs, une nouvelle plateforme doit répondre à ces préoccupations en créant des attentes crédibles, susceptibles d’assurer sa réussite future. La stratégie de base pour construire sa crédibilité est d’attirer un contributeur de référence sur sa plateforme. Les fabricants de consoles, par exemple, doivent pouvoir prouver qu’ils proposent des jeux très recherchés. C’est pourquoi, souvent, ils paient un développeur renommé pour leur fournir un jeu bien précis. Dans certains cas, ces fabricants ont même tout simplement racheté le développeur : après avoir acquis Halo, par exemple, il ne faisait aucun doute que Microsoft proposerait le jeu éponyme sur sa Xbox. Pour s’assurer un effet maximal, la participation de la marque doit être exclusive. C’est la raison pour laquelle Microsoft verse une prime à certains développeurs de jeux pour que ces derniers ne distribuent leurs créations que sur Xbox. Si les fans de ces jeux les veulent, ils doivent alors acheter une console Xbox.

Un partenariat exclusif avec une marque peut stimuler la croissance. Toutefois, une plateforme doit dédommager la marque des profits qu’elle aurait pu faire si elle avait été distribuée sur d’autres plateformes. Ces coûts peuvent être prohibitifs, ce qui donne un gros avantage aux acteurs déjà en place.

Même si des dépenses élevées consenties pour attirer les utilisateurs peuvent inciter les plateformes à développer leurs propres activités, s’en remettre de façon excessive au développement interne peut présenter des inconvénients : certains peuvent le voir comme une concurrence. Par exemple, en 1984, Apple a commencé à inclure des imprimantes dans son offre de matériel. Dès lors, les autres fabricants d’imprimantes ont montré de soudaines réticences à en fabriquer pour les Mac, pensant – non sans raison – qu’Apple intégrerait certaines qualités de leurs appareils aux siens. Face au risque de perdre des partenaires clés pesant plus dans la balance que les modestes profits tirés des imprimantes, Apple a préféré abandonner cette activité en 1997.

Comment dois-je facturer les utilisateurs ?

Construire un réseau dynamique implique, au préalable, d’établir quels utilisateurs seront facturés et comment. Les plateformes numériques permettent, toutefois, de faire ces choix de manière plus souple, et les entrepreneurs qui lancent des plateformes ont plus de latitude pour répondre aux normes industrielles. Etudions de plus près comment les plateformes qui engrangent de bons résultats ont su tirer parti de deux leviers de tarification essentiels :

Paiement à l’unité.

Une tarification à l’unité est, pour certains types d’utilisateurs, un moyen très efficace de réduire les risques de passer par une plateforme. Groupon, par exemple, aurait pu vendre de la publicité à des restaurants sur une base forfaitaire, en les laissant contacter, pour un tarif peu élevé, tous les consommateurs inscrits sur sa plateforme et se trouvant dans une ville donnée. Comme dans le modèle habituel presse-publicité, cela aurait donné une tarification simple et prévisible. Mais cette méthode aurait aussi représenté une prise de risque importante pour les restaurants : le nombre de consommateurs captés par le biais de Groupon pouvait être inférieur à leurs attentes ou les clients inscrits pouvaient ne pas s’intéresser à l’offre d’un restaurant donné. Au lieu de cela, Groupon ne facturait les restaurants que lorsqu’un consommateur achetait un coupon. Cette approche soulevait d’autres problèmes, mais protégeait les restaurants contre les risques d’un nombre insuffisant d’utilisateurs et d’un manque d’intérêt.

Comme le montre l’exemple de Groupon, la tarification à l’unité est faisable dans un nombre croissant de cas parce que la technologie permet de détecter et d’enregistrer automatiquement des transactions individuelles. Il n’aurait pas été possible d’équiper l’un des premiers fax d’un compteur enregistrant le nombre de pages envoyées et reçues. Les personnes louant un fax et facturées à la page auraient été fortement incitées à diminuer le nombre de télécopies pour réduire leurs dépenses, et l’installation d’un compteur infalsifiable aurait alourdi les frais liés à une installation déjà coûteuse. Mais aujourd’hui, les opérateurs disposent de nombreux moyens pour permettre aux utilisateurs de tester le service avant de s’engager plus avant, ce qui fait de la tarification à l’unité une option viable pour la plupart des plateformes.

Aider financièrement les utilisateurs.

Que ce soit pour le lancement d’une marque de céréales ou pour l’ouverture d’un restaurant, les professionnels du marketing se servent largement des remises et des promotions pour encourager les consommateurs à tester de nouvelles offres. Pour les plateformes, ce type de subventions joue un rôle encore plus important, car une faible fréquentation au départ implique souvent que les avantages offerts ne suffiront pas à compenser le coût de l’adhésion ou les ennuyeuses démarches d’accès à la plateforme. Lyft, qui propose un service de covoiturage, illustre bien cet exemple. Pour attirer les conducteurs, Lyft aurait pu leur proposer un tarif plus élevé à la minute et au kilomètre, mais ils y auraient probablement été réticents. Avec une quantité restreinte de passagers au début, ils auraient pu craindre que, même à un prix plus élevé, zéro client ne leur rapporte toujours que zéro dollar. Au lieu de cela, Lyft a revu le système de rémunération des premiers conducteurs à s’être inscrits sur son site : plutôt que de les payer pour les minutes travaillées et les kilomètres parcourus, il les payait parfois tout simplement pour être disponibles au cas où des passagers auraient cherché à être conduits quelque part.

En parallèle, Lyft stimulait l’intérêt des passagers en leur accordant de généreuses promotions. Dans certaines villes, l’entreprise offrait cinq trajets gratuits à toute personne s’inscrivant dès le début. Les deux promotions se renforçaient mutuellement : le fait de pouvoir disposer sur simple appel de chauffeurs déjà payés permettait à Lyft de fournir des trajets gratuits pour promouvoir le service sans coût supplémentaire. Subventionner ainsi les deux extrémités de la chaîne entraîne certes des dépenses qui grèvent le capital d’une plateforme. Mais une fois que celle-ci est lancée, l’envie des utilisateurs d’établir d’autres connexions (par exemple, les chauffeurs avaient tout intérêt à en parler à des passagers potentiels) est censée réduire le besoin de subventions. Même quand elles ont atteint une certaine taille, les plateformes continuent souvent à subventionner certains utilisateurs dans le but d’attirer plus de profils de ce type, car la plateforme peut alors facturer des frais plus élevés à d’autres profils de clients plus lucratifs. Google, par exemple, offre des services gratuits – les recherches faites sur le Web, des comptes e-mail ou encore des plans et des cartes de ville – pour attirer plus de consommateurs, ce qui lui permet de facturer aux annonceurs, à l’autre extrémité de la chaîne, des tarifs plus élevés pour ses bannières (pour plus d’informations sur les subventions unilatérales permanentes.

5- Puis-je rendre ma plateforme compatible avec les systèmes existants ?

Peu de plateformes créent des réseaux entièrement nouveaux. Généralement, les utilisateurs migrent d’un système existant vers une nouvelle plateforme. Assurer une compatibilité avec les systèmes déjà en place est souvent la clé d’un lancement réussi, même si cela nécessite que vous adoptiez une technologie obsolète.

Prenons l’exemple du lancement, en 1998, de Paytrust, le service de paiement en ligne de factures. L’idée de Paytrust consistait à permettre aux clients de se connecter à un site sécurisé, de consulter leurs factures et de cliquer pour autoriser le paiement, ce qui permettait d’éliminer papier, enveloppes et timbres. Comme évoqué dans l’encadré « Le premier e-système de facturation des Etats-Unis », cette stratégie allait amener Paytrust à recruter de gros émetteurs de factures, à les convaincre de lui envoyer des factures et de recevoir des paiements électroniques. Cette approche allait évidemment réduire les coûts d’affranchissement et de papier des émetteurs de factures, mais il était irréaliste de demander, par exemple, à Comcast ou à Verizon (deux entreprises américaines de télécommunications, NDLR) de permettre à une start-up n’ayant pas fait ses preuves, et comptant peu d’utilisateurs à ses débuts, d’accéder à ses systèmes.

Au lieu de cela, Paytrust a encouragé les clients à mettre à jour leur adresse de facturation afin que leurs factures lui soient envoyées directement. Ensuite, l’entreprise numérisait chaque facture et la rattachait au compte du titulaire correspondant. Comme elle disposait d’informations sur les comptes bancaires de ses clients, Paytrust pouvait en parallèle émettre des chèques en leur nom. Ainsi, Paytrust assurait sa compatibilité avec les systèmes existants des émetteurs de factures, de sorte que son service était utile aux consommateurs avant même que les émetteurs de factures ne deviennent ses clients. Avec un produit viable capable d’attirer les consommateurs, l’argumentaire de vente de Paytrust auprès des émetteurs de factures était beaucoup plus séduisant, et les émetteurs de factures ont pu rapidement justifier ces transferts de données numériques qui éliminaient le papier et les opérations de numérisation.

Aujourd’hui, les plateformes s’appuient notamment sur l’interopérabilité, les conversions de données et la synchronisation des informations pour réduire les coûts induits par l’opération de transfert. Par exemple, un nouvel utilisateur de Gmail dispose souvent d’un compte e-mail susceptible de continuer à recevoir des messages. La fonction de récupération d’e-mails (MailFetcher) de Google permet de récupérer ces messages dans Gmail, ce qui facilite les opérations de transfert.

La compatibilité n’a pas besoin d’être parfaite, il suffit qu’elle soit bonne. Prenons l’exemple des appli- cations pour smartphones. Lors de son lancement, en 2007, l’iPhone d’Apple ne permettait pas d’installer les applications de tiers (Apple a ajouté l’App Store et des applications de tiers plus d’un an plus tard). La société a fourni des outils spécifiques à travers des applications préinstallées mais, au départ, les utilisateurs ne pouvaient ajouter les programmes d’aucun autre fournisseur.

Toutefois, le navigateur Web de l’iPhone a permis aux utilisateurs d’accéder aux applications présentes sur le Web. Bien que ces applications, conçues pour être utilisées sur un ordinateur de bureau, n’aient pas tiré le meilleur parti des capacités de l’iPhone, l’intérêt exprimé par les utilisateurs a bien montré quelles opportunités elles offraient. Le succès rapide de l’iPhone a vite poussé les développeurs à concevoir des applications natives exploitant toutes les capacités de l’appareil.

Désormais, un grand nombre de plateformes proposent ce genre de compatibilité imparfaite : elles commencent par attirer de nouveaux utilisateurs, puis elles les poussent à basculer complètement sur la plateforme. Les utilisateurs peuvent faire fonctionner des applications DOS sous Windows, mais ils perdent des avantages clés de Windows (tels les presse-papiers partagés et les outils pilotes). Les lecteurs de disques Blu-ray peuvent lire des DVD de qualité standard, mais sans la qualité améliorée qui constitue le principal argument de vente des Blu-ray. C’est un équilibre délicat : les plateformes doivent offrir assez de compatibilité pour mettre en valeur leurs atouts potentiels, mais pas au point d’inciter les utilisateurs à retarder le transfert pour profiter de ces atouts.

Bien sûr, cette compatibilité n’est pas du goût de toutes les entreprises. Si les propriétaires de systèmes déjà opérationnels se sentent menacés par un nouveau venu, ils tenteront de bloquer cette compatibilité. Prenons le cas de RealNetworks, qui a lancé en 2004 Harmony, un service d’abonnement de musique numérique avec lecteur susceptible de concurrencer l’iTunes d’Apple. Pour attirer les clients qui avaient déjà acquis des fichiers iTunes, Real a fourni un convertisseur qui permettait de lire des fichiers iTunes sur ses appareils. Ce coup de maître a permis à Harmony de bien démarrer. Mais Apple a rapidement changé le format de ses fichiers pour bloquer le convertisseur de Real. Confronté à des changements de formats et à un risque de litige, Real a dû stopper ses essais de compatibilité. C’est l’une des raisons qui ont provoqué l’échec d’Harmony (un procès en droit de la concurrence est en cours contre Apple, accusé de vouloir étendre, de manière illégale, sa position dominante dans les appareils à la vente de contenus médias).

Google a, de la même façon, cherché à bloquer la synchronisation des données sur sa plateforme AdWords. De 2006 à 2013, l’entreprise a interdit la création d’outils permettant aux annonceurs de faire une copie de ses campagnes AdWords sur d’autres moteurs de recherche concurrents, tels que Microsoft Bing et Yahoo. Ce n’est que lorsque les autorités de la concurrence ont contesté cette pratique que Google a supprimé cette restriction. Grâce à cette démarche, on peut désormais réaliser une copie vers d’autres plateformes publicitaires d’un simple clic.

POUR DE NOMBREUX SERVICES EN LIGNE et autres plateformes, le lancement est le moment le plus excitant et le plus difficile à la fois. Les plateformes fournissent en général un service d’une très grande valeur à différents types d’utilisateurs – à condition d’être adoptées à grande échelle. Mais au départ, elles ne sont pas utilisées du tout : chaque utilisateur potentiel craint avec raison de perdre du temps et de l’argent en s’inscrivant à un service qui risque de ne pas se développer. A première vue, le problème peut sembler aussi insurmontable que de déterminer qui de l’œuf ou de la poule est arrivé le premier. Mais, en utilisant ces stratégies, les entrepreneurs peuvent améliorer leurs chances de réussir leur lancement.

Check list pour createur de plateforme

CONSTITUER UN POOL D’UTILISATEURS CONSÉQUENT
• Maximiser les synergies avec les groupes d’utilisateurs existants
• Utiliser les données publiques disponibles comme substitut d’un groupe d’utilisateurs

PROPOSER UNE VALEUR INTRINSÈQUE

• Ajouter un service utile même si le nombre de personnes rejoignant la plateforme est faible

RECRUTER DES UTILISATEURS STARS

• Les payer pour qu’ils rejoignent votre plateforme • Acheter la marque phare

RÉDUIRE LES RISQUES UTILISATEURS

• Proposer des prix à l’unité, sans abonnement
• Subventionner les utilisateurs de la première heure

GARANTIR LA COMPATIBILITÉ AVEC LES SYSTÈMES EXISTANTS
• Offrir juste assez de compatibilité pour attirer de nouveaux utilisateurs
• Anticiper les blocages des systèmes existants

 

Maître de la pensée évolutive intelligente

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