Comment le pentagone résout les problèmes

Comment le pentagone résout les problèmes

Au cours des 50 dernières années, l’agence pour les projets de recherche avancée de la défense (Darpa) du pentagone a fait un nombre sans précédent de découvertes à sont actif: la liste sans doute la plus longue et la plus régulière d’innovations de rupture, dont internet, l’architecture de microprocesseur risc, les satellites du Gps,  les véhicules aériens sans pilote (ou drones), la technologie furtive et les microsystèmes électromécaniques (MEMS) aujourd’hui couramment utilisés entre autres dans les airbags, les imprimantes à jet d’encre ou les consoles de jeux vidéo telles que la Wii. Même si l’armée américaine reste le client initial auquel sont destinées les applications de la Darpa, les avancées imputables à l’Agence ont joué un rôle central dans la création de secteurs industriels qui les ont reprises.

La longue liste de réussites de la Darpa est plus impressionnante encore quand on prend en considération la taille relativement petite de cette agence, sa rapidité et ses budgets comparativement modestes. Ses programmes ne durent en moyenne que trois à cinq ans. Ses projets sont portés par une centaine de responsables de projets techniques temporaires, associés à un brillant assemblage de champions de l’innovation sous contrat – à savoir des individus, voire des équipes, issus d’universités, d’entreprises de toutes tailles, de labos, de partenaires gouverne- mentaux ou de structures à but non lucratif. Le personnel administratif ne représente que 120 per- sonnes, en charge de la finance, des contrats, des ressources humaines, de la sécurité et des questions juridiques. Le budget annuel, pour l’ensemble des quelque 200 programmes en cours à tout moment, s’élève à environ 3 milliards de dollars. Par son approche peu conventionnelle, sa rapidité et son efficacité, la Darpa a créé un modèle de « forces spéciales » de l’innovation.

Il n’est donc guère surprenant que, au cours des dernières décennies, nombre d’autres entreprises des secteurs privé et public se soient efforcées d’appliquer le modèle de la Darpa. Toutes ces tentatives, du moins celles dont nous avons connaissance, n’ont abouti qu’à des résultats mitigés, ou ont échoué. Ces déceptions ont parfois amené à conclure que les succès de cette agence extraordinaire ne pouvaient pas être reproduits hors du département de la Défense.

Nous ne sommes pas d’accord. Nous avons dirigé la Darpa de mi-2009 à mi-2012 et avons, depuis, mis en œuvre le modèle d’innovation de l’Agence au sein d’une autre organisation : le groupe des projets et technologies de pointe (Advanced Technology and Projects – Atap) de Motorola Mobility, dont Google a fait l’acquisition en mai 2012. Nous sommes convaincus que les tentatives passées se sont soldées par des échecs parce que leurs responsables n’ont pas com- pris les facteurs critiques qui permettaient le renforcement mutuel des éléments constitutifs du modèle de la Darpa, et n’en ont adopté au final qu’une partie.

Notre but est de démontrer que l’approche de la Darpa en termes d’innovation de rupture constitue indéniablement une solution alternative viable face aux modèles traditionnels plus communément appliqués dans les grands organismes de recherche intégrés.

Le modèle de la Darpa comprend les trois dimensions suivantes :

Des objectifs ambitieux. Les projets de l’Agence sont conçus de telle sorte qu’ils exploitent les avancées de la science et de l’ingénierie dans le but de résoudre des problèmes concrets ou d’élargir le champ des possibles. Au sein du département de la Défense, le GPS répond au premier objectif, tan- dis que la technologie furtive correspond au second. Les problèmes doivent représenter de tels défis qu’ils ne peuvent être résolus sans repousser les li- mites de la science, ou en catalyser divers domaines. Le besoin urgent d’une application favorise la concentration et appelle les idées géniales.

Des équipes de projets temporaires. La Darpa rassemble des experts de niveau mondial is- sus de divers secteurs d’activité et du milieu universitaire afin de travailler sur des projets pour une durée relativement courte. Les membres des équipes sont sélectionnés et dirigés par des responsables techniques sous contrat à durée déterminée, eux-mêmes particulièrement compétents dans leur domaine et possédant des qualités de leadership tout à fait exceptionnelles. Ces projets ne sont pas des programmes de recherche à durée indéterminée. Leur intensité, leur focalisation étroite sur un sujet et leur calendrier précis les rendent attirants pour des talents de haut vol, tandis que la nature même des défis à relever inspire des niveaux de collaboration inhabituels. En d’autres termes, les projets accueillent des personnes remarquables pour s’attaquer à des problèmes remarquables avec d’autres personnes remarquables.

L’indépendance. De par sa nature, la Darpa est investie de l’autorité de choisir et de gérer les pro- jets. Une telle indépendance permet à l’organisation d’avancer rapidement et de prendre de vrais risques, ce qui aide à convaincre les meilleurs et les plus brillants d’y participer.

Décrypter la Darpa

La Darpa fut créée en 1958, peu de temps après le lancement par l’Union soviétique de Spoutnik, le premier satellite à atteindre l’espace, ce qui déclencha une crise nationale aux Etats-Unis. La crainte que les Russes aient atteint une position de prédominance technologique conduisit à créer l’Agence. Sa mission fondatrice était simple : « Prévenir et créer la surprise stratégique. »

Le jour précédant notre prise de fonction à la tête de l’Agence, en juillet 2009, l’un de ses anciens directeurs nous prit à part et nous dit : « La Darpa est un des joyaux de la nation. Prenez-en bien soin. ». Nous avions tous deux occupé d’autres postes au sein de la Darpa, comme responsable de programmes pour les microsystèmes électromécaniques et la détection des mines terrestres, et chef du service des technologies électroniques. C’était cependant un sentiment tout à fait différent que d’être maintenant responsables de l’organisation tout entière.

Nous avions tous les deux la même impression, viscérale, qu’on nous avait confié une machine hyperperformante. Nous avions l’intention de la pousser au maximum, mais nous voulions aussi la préserver pour le long terme. A vrai dire, personne ne semblait réellement comprendre parfaitement comment elle fonctionnait.

A nos inquiétudes s’ajoutèrent les désaccords qui s’étaient produits au sein de la Darpa lors de la décennie précédente. Le désir de contribuer de manière plus directe aux conflits armés en cours avait entraîné des changements dans la manière d’attribuer les fonds aux chercheurs ainsi que dans le processus de décision conduisant à poursuivre ou supprimer les projets.

Avec ces préoccupations en tête, nous avons entrepris de découvrir ce qui sous-tendait la réussite remarquable de la Darpa. Nous avons commencé par comparer l’un et l’autre nos observations sur ce que nous considérions comme ses qualités intrinsèques. Puis nous nous sommes entretenus avec un grand nombre de confrères – des personnes travaillant ou ayant travaillé à l’Agence en tant que responsables de programmes ou directeurs de service – ainsi qu’avec des dirigeants de l’industrie ou du milieu universitaire.

Ce travail de fond nous a permis de comprendre les clés du succès de l’Agence – ces éléments qu’il nous fallait préserver et même renforcer. Et même s’il est trop tôt pour crier victoire, nous pensons que la raison pour laquelle nous avons accompli des pro- grès aussi rapides avec Motorola Mobility est que nous avons bien cerné les batailles qu’il nous fallait livrer pour adapter le modèle de la Darpa et le faire fonctionner dans un secteur de l’industrie.

Un attachement au « quadrant de Pasteur »

L’une des raisons centrales du succès dans le temps de la Darpa provient de son attachement inébranlable à travailler dans ce que l’expert en science politique Donald E. Stokes, de Princeton, décrivait comme « le quadrant de Pasteur » (voir ci-dessus l’encadré « Elargir la science fondamentale et résoudre les problèmes de société »). Cela implique de repousser les limites des sciences fondamentales afin de résoudre des besoins bien définis axés sur un usage spécifique. Stokes avait nommé son quadrant ainsi en hommage à Louis Pasteur, l’un des fondateurs de la microbiologie. Tout au long de sa carrière, Pasteur a mené des travaux de recherche qui ont fait avancer la science fondamentale – la compréhension primordiale des phénomènes – en tant que partie intégrante de son désir de résoudre des grandes problématiques socié- tales telles que la lutte contre la tuberculose, la maladie du charbon ou la rage, ou encore la prévention de l’altération des aliments.

La Darpa n’est pas la seule organisation à se posi- tionner dans le quadrant de Pasteur. Il existe plu- sieurs autres exemples dans le secteur des sciences de la vie ou au croisement de l’art et de l’ingénierie.

Mais dans les entreprises privées, en règle générale, les exemples de travaux relevant du quadrant de Pasteur sont rares. Sciemment ou non, nombre d’entreprises continuent d’adhérer à un modèle d’innovation technologique linéaire : la recherche fonda- mentale est exploratoire, tandis que la recherche appliquée relie les nouvelles découvertes à des buts pratiques, et que la commercialisation se concentre sur le développement d’un produit intégrant une technologie et sa production à grande échelle. La plupart des dirigeants considèrent la recherche fondamentale comme une activité à risque élevé, qu’il ne faut entreprendre qu’avec une prudence extrême, car il est quasiment impossible de prévoir ce que vont produire les travaux de recherche – s’ils produisent quoi que ce soit – et difficile de calculer la valeur effective des découvertes éventuelles.

Une part de la recherche menée par les entreprises – qui représente habituellement une petite fraction du budget total de R & D – peut être consacrée aux sciences fondamentales. Mais, habituellement, ces types de travaux sont qualifiés de « purement théoriques », « exploratoires » ou « hypothétiques », et ne sont pas associés à des besoins ou à des problèmes concrets. Souvent, les entreprises cherchent à donner à ces recherches un aspect plus pratique en manda- tant les divisions produits pour les sélectionner et les financer. De toute évidence, la probabilité que ces dernières choisissent des projets susceptibles de compromettre, voire de menacer, les produits et services existants n’est pas franchement élevée. Les négociations entre le département de R & D et les di- visions produits aboutissent à des compromis. Il en résulte un travail qui incarne le pire des deux univers et se situe dans le quadrant inférieur gauche de la matrice de Stoke : l’aspect scientifique n’est pas particulièrement intéressant et personne ne se soucie des objectifs poursuivis. Les chercheurs de talent se désengagent et les projets sont, plus souvent qu’à leur tour, voués à l’échec.

La plupart des budgets de recherche des entreprises sont consacrés à des innovations essentielles au maintien de leur compétitivité au sein de leur secteur. L’ordre du jour de la recherche est dicté par une feuille de route technologique conçue pour garantir que les investissements en R & D produisent des résultats fiables.

Une entreprise est généralement en mesure d’établir la topographie des besoins des utilisateurs et la manière dont les technologies existantes ou émergentes devraient évoluer pour y répondre. Cette feuille de route permet de se projeter sur trois ou cinq ans, parfois même une décennie. Habituelle- ment, tous les acteurs du secteur établissent un schéma similaire. Par exemple, tous les fabricants de semi-conducteurs connaissent depuis longtemps la vitesse à laquelle la taille des circuits et des dispositifs est susceptible de se réduire, et quelles sont les avancées nécessaires en termes de fabrication pour les produire avec des éléments de plus en plus miniaturisés. Au final, ces entreprises ont donc utilisé des technologies dans l’ensemble quasi identiques, et ont choisi de se différencier par le type de circuits et de produits qu’ils créent, et non par la manière dont ils les fabriquent.

Les travaux s’inscrivant dans le quadrant de Pasteur ne figurent pas sur des feuilles de route. Ils se traduisent par des découvertes qui bouleversent les trajectoires établies et peuvent potentiellement détruire des activités existantes. Il n’est absolument pas réaliste d’attendre d’un organisme de recherche qu’il suive une feuille de route et produise des innovations de rupture remettant en cause cette même feuille de route. Au lieu de cela, les entreprises devraient mettre en place une organisation indépendante de petite dimension destinée à travailler dans le quadrant de Pasteur. Elles devraient reprendre à leur compte la leçon que le gouvernement américain a apprise lors du lancement de Spoutnik : la meilleure manière de prévenir la surprise est de la créer. Car si vous ne le faites pas, quelqu’un d’autre s’en chargera.

Identifier les projets. Il existe deux manières d’identifier les projets à poursuivre.

L’une consiste à reconnaître qu’un domaine scientifique a émergé ou qu’il a atteint un point d’inflexion et qu’il peut donc, souvent d’une manière tout à fait nouvelle, résoudre un problème d’importance.

Les MEMS (microsystèmes électromécaniques) en sont un exemple. Au début des années 1990, la recherche sur l’utilisation des capteurs et des action- neurs pour créer des MEMS pouvant être fabriqués selon les méthodes de production standards utilisées pour les semi-conducteurs représentait un domaine prometteur, en pleine émergence. La plus grosse part de la recherche était menée au sein d’universités, avec un financement provenant essentiellement de la National Science Foundation. Elle avait pour but d’élargir les connaissances scientifiques fondamen- tales et partait dans toutes les directions.

Le programme de la Darpa concentra la recherche dédiée aux MEMS sur la production de nouvelles capacités dans trois applications d’intérêt militaire : la navigation inertielle (pour des applications qui permettent de suivre des soldats à l’intérieur de bâti- ments ou d’amorcer des armes), les commutateurs et indicateurs optiques (pour l’avionique et les sys- tèmes de communication sol-air), et les laboratoires ultralégers sur puce électronique capables de réaliser rapidement des opérations de terrain telles que la détection d’armes biologiques ou l’identification des corps. Le projet ouvrit de nombreuses brèches dans plusieurs domaines scientifiques, notamment la physique des plasmas, la dynamique des fluides et les matériaux.

La deuxième manière d’identifier les projets est de discerner un nouveau besoin des utilisateurs, auquel les technologies existantes ne sont pas en mesure de répondre. Ceci peut être illustré par le programme en cours de la Darpa concernant un véhicule test hypersonique. Il s’efforce de développer un planeur sans pilote pouvant voler à Mach 20 après avoir été propulsé dans l’espace proche. L’objectif de sécurité nationale consiste à pouvoir atteindre n’im- porte quel point du globe en moins de soixante minutes depuis le territoire des Etats-Unis, avec un véhicule dont le cap peut être modifié en cours de vol et dont la trajectoire ne porte pas la signature d’un lancement de missile balistique. A cette vitesse, la surface portante atteint 1 920 ° C, soit la température d’un haut-fourneau, et brûle en vol. Surmonter tous les défis induits nécessite de faire avancer la science dans les domaines de la performance et de l’assemblage des matériaux, du contrôle de l’aérodynamique hypersonique, des transitions de la couche limite à une telle vitesse, des capacités de modélisation des transferts de chaleur et des systèmes automatiques d’interruption de vol.

Un portefeuille de projets implique un bon équilibre entre deux types d’initiatives : des projets axés sur les nouvelles possibilités engendrées par les avancées scientifiques, et d’autres s’articulant au- tour de la résolution des problèmes posés depuis longtemps à l’aide de nouvelles évolutions scientifiques. Ces deux profils peuvent être identifiés par le biais d’analyses quantitatives : cela engendre une discipline quant à la sélection et à l’exécution des projets. C’est la responsabilité première d’un responsable de projets.

Prenons le travail que la Darpa a récemment réalisé en matière de cybersécurité. Une analyse a dé- montré que, au cours des vingt dernières années, le nombre moyen de lignes de code d’un programme malveillant est resté quasiment constant, soit 125. Mais avec la prolifération des logiciels néfastes, le nombre de lignes de code nécessaires à la protection des ordinateurs s’est pour sa part envolé, pour at- teindre plus de 10 millions. Il était donc clair que la menace et les efforts pour la supprimer suivaient des axes divergents. Ceci poussa l’Agence à soutenir plu- sieurs initiatives, dont une visant à concevoir des ordinateurs capables de contrer les programmes malveillants en changeant constamment leur fonctionnement au niveau de base auquel les logiciels néfastes s’attaquent, mais d’une manière qui n’a pas d’impact sur les interactions entre l’utilisateur et le système d’exploitation ou les applications. De même, au sein de l’Atap, des analyses quantitatives ont mis en évidence que le pourcentage d’impressions 3D destinées à la fabrication de produits finis, et non plus seulement de prototypes, était passé de 4 % en 2003 à 25 % en 2012. De quoi suggérer qu’il est éventuellement possible de fabriquer des produits électroniques personnalisés en masse, et de créer ainsi l’équivalent d’un écosystème de logiciels dans le domaine des objets.

Définir un projet.

L’analyse quantitative devrait également être utilisée dans la réalisation des plans d’action pour permettre la clarification des objectifs du projet et des obstacles techniques qu’il devra surmonter. Les compétences et les solutions techniques peuvent éventuellement nécessiter des ajustements au fur et à mesure de l’état d’avancement du programme. Il se peut que les objectifs initiaux soient dépassés par la découverte d’une application différente et plus intéressante. Certaines difficultés techniques peuvent s’avérer plus ou moins difficiles à surmonter que prévu. De ce fait, des problèmes totalement nouveaux peuvent surgir et demander à être résolus. Dans la mesure où le responsable de projets possède les meilleures connaissances techniques et la meilleure perception du projet dans son ensemble, il ou elle doit être autorisé(e) à faire des choix concernant la manière de redistribuer les ressources, d’évaluer les progrès réalisés et de redéfinir des objectifs en cours de route.

Suivre les progrès. Les méthodes habituelles de planification et de suivi des projets de développe- ment produit sont mal adaptées au quadrant de Pasteur. Lorsqu’on développe des produits, la com- paraison avec d’autres projets similaires sert de repère pour estimer le temps et les ressources nécessaires au franchissement d’étapes importantes, telles que la finalisation de la conception, la production d’un prototype réussi et le passage en production à grande échelle. Les projets s’inscrivant dans le quadrant de Pasteur nécessitent une approche différente. Ils impliquent des itérations rapides. La planification doit être légère et flexible. La progression peut être évaluée à travers le suivi des itérations, afin de voir si elles convergent vers les objectifs, révèlent des impasses, mettent en lumière de nouvelles applications ou révèlent le besoin d’avancées scientifiques non prévues.

Insister sur le fait qu’une équipe suive des étapes prédéfinies par la planification initiale peut la forcer à suivre un cheminement qui – si l’on tient compte de ce qu’elle a éventuellement découvert – n’a plus aucun sens. Parfois, un contretemps ou un échec s’avère le meilleur moyen de faire une découverte. Si des personnes qui travaillent sur une partie spécifique d’un projet subissent un échec, c’est sou- vent parce qu’elles ont rencontré quelque chose de surprenant. On peut s’y attendre dans les projets à haut risque. Lorsque de telles situations se produisent, le responsable du projet doit laisser l’équipe continuer dans cette direction tant qu’elle considère que son approche pourrait au final fonc- tionner dans le cadre des contraintes imposées par le projet, même si elle doit pour cela s’écarter de la trajectoire initialement prévue.

Cela dit, s’il devient clair qu’une approche scientifique donnée ne fonctionnera pas ou qu’elle exigerait une série de miracles, alors cette démarche particulière doit être abandonnée et les ressources redirigées vers d’autres approches. A la Darpa, comme à l’Atap, les spécialistes qui s’en- gagent dans un projet comprennent bien que leur participation peut prendre fin si l’avancée scientifique n’a pas lieu, si le rythme de leurs progrès n’est pas à la mesure des autres initiatives et si aucune idée n’émerge pour que les choses fonctionnent.

Equipes temporaires et limitation dans le temps

L’une des manières les plus efficaces d’attirer des champions très talentueux provenant d’un large éventail de disciplines, de milieux et d’organisations – et de s’assurer que leur focalisation sur le sujet soit optimale – consiste à fixer une durée définie pour un projet et à former une équipe de personnes travail- lant sous contrat. La durée de ce contrat correspond strictement au laps de temps durant lequel leur contribution à l’objectif global reste pertinente.

Durées et fonctions déterminées.

Des projets limités dans le temps (jusqu’à cinq ans pour la Darpa, deux pour l’Atap) et des leaders qui se re- tirent une fois la mission terminée, auxquels s’ajoutent des talents sous contrat aux profils divers, adaptables et flexibles, forment un ensemble plus performant qu’une structure interne de recherche traditionnelle. Tout cela favorise le recrutement, à partir d’une base plus large, d’experts de haute volée disponibles plus rapidement pour rejoindre le pro- jet. Cela permet aussi de modifier plus facilement la composition du groupe au fur et à mesure que l’équipe résout certaines difficultés techniques tan- dis que d’autres problèmes émergent.

Pour un de ses projets, l’Atap a pu ainsi contacter quarante des experts les plus pointus au monde en matière de vision par ordinateur, provenant de trente entités différentes (dont des universités, des fournisseurs de composants et des intégrateurs de systèmes) et représentant cinq pays. Ils ont résolu le problème technique le plus ardu en moins de six mois. Nous sommes convaincus que nous n’aurions pas pu embaucher ne serait-ce qu’une fraction d’entre eux en tant qu’employés permanents. Et quand bien même nous en aurions eu la possibilité, il aurait fallu plus d’un an pour effectuer leur recru- tement et pour qu’ils se mettent au travail.

Le modèle Darpa permet également à une entreprise de modifier son portefeuille de projets plus rapidement et à moindre coût que ne peut le faire une structure de recherche interne traditionnelle. Dans le cadre de nos fonctions à la tête de l’Agence, nous avons ainsi pu réaffecter en moins d’un an des budgets conséquents initialement alloués à des pro- grammes spatiaux et à d’importants systèmes sol- air vers des programmes de cybersécurité, de biologie synthétique et de fabrication de pointe.

Les experts sous contrat peuvent aussi être rapide- ment réaffectés à de nouveaux travaux. Si une cellule impliquée dans un projet n’obtient pas de résultats mais produit un travail important pour la réalisation des objectifs généraux du programme, ses initiatives peuvent être redirigées et les contrats renouvelés.

La durée limitée des fonctions présente un autre avantage dans la mesure où –associée à un besoin important clairement défini et à un défi scientifique – elle crée un sentiment d’urgence. Ceci oblige les membres de l’équipe à agir ensemble pour étalonner les progrès et constamment remettre en question « la manière dont on a toujours fait les choses ». Le projet du véhicule test hypersonique n’a pas entrepris d’explorer les aspects scientifiques des vols à Mach 20. Il a entrepris de mettre en évidence, dans le cadre d’un programme de cinq ans, toutes les technologies nécessaires au lancement d’un ap- pareil capable de voler de manière contrôlée d’un point A à un point B à Mach 20. Lors du premier vol, il n’y avait aucun contrôle aérodynamique de l’appareil, mais nous avons récolté neuf minutes de don- nées de Mach 17 à Mach 20 (soit plus que l’ensemble de ce qui avait pu être récolté en trente ans de tests au sol). Moins de dix-huit mois plus tard, lors du deuxième vol, nous avons réussi un vol entièrement sous contrôle aérodynamique de trois minutes à Mach 20 – une grande première.

D’un point de vue pratique, une initiative à haut risque gérée par un groupe d’experts divers de classe mondiale ne peut être maintenue que pour une période limitée. L’une des raisons en est l’intensité. Une autre réside dans le fait que les problèmes eux- mêmes, tout comme la nouveauté des avancées scientifiques nécessaires pour les résoudre, sont relativement éphémères. Si le résultat souhaité n’a pas été atteint dans le laps de temps fixé, il est fort probable que quelqu’un d’autre s’en chargera ou trouvera une autre solution.

Des équipes liées par contrat.

La Darpa ne possède aucun laboratoire en propre. Ses programmes financent des spécialistes très performants qui travaillent au sein de leurs organisations respectives et se retrouvent au moins deux fois par an pour passer en revue les progrès et les objectifs.

Les équipes du programme MEMS de la Darpa, par exemple, comprenaient des experts en science des matériaux, en outils de conception et de simulation et en production de semi-conducteurs. Ils étaient salariés de l’université du Michigan, de Stanford et d’autres écoles, de grandes entreprises telles que Honeywell, Alcatel ou Analog Devices, d’un certain nombre de petites entreprises et de laboratoires gouvernementaux tels que Sandia et Brookhaven. Pour sa part, le programme du véhicule test hyper- sonique a attiré des chercheurs d’envergure mondiale en mécanique des fluides numérique, en contrôle aérodynamique, en science des matériaux, ainsi que des experts en fabrication industrielle, en contrôle et sécurité du lancement de fusées, en collecte des données et en télémétrie.

Sur les projets de la Darpa, des personnes qui ne seraient habituellement pas en contact travaillent ensemble et se tiennent mutuellement informées. Dans un nouveau domaine, un scientifique a tant de possibilités à explorer qu’il peut avoir du mal à choisir et à se concentrer sur l’une d’elles. Et souvent, dans l’industrie, les équipes qui essaient de créer de nouvelles applications se trouvent confrontées à la nécessité d’une avancée scientifique, mais certains aspects de la science en question les arrêtent. Quand ces champions aux talents distincts travaillent ensemble, ceux issus de l’industrie, concentrés sur une problématique, sont à même d’expliquer aux scientifiques : « Nous n’avons pas assez de rendement ici » ou « Nous n’arrivons pas à générer assez de photons », et les scientifiques peuvent alors leur ré- pondre : « Nous pouvons résoudre ce problème » ou bien « Nous ne pouvons pas résoudre ce problème- là, mais nous pouvons résoudre celui-ci, est-ce que ça permet de faire avancer les choses ? » Le même type d’interactions peut se produire transversale- ment au sein des disciplines. Cette dynamique pro- duit des cycles extrêmement itératifs, rapides et créatifs, et engendre des percées dans des laps de temps qui semblent incroyablement courts.

Des leaders de projet d’un genre particulier.

Le responsable du projet orchestre l’ensemble de l’effort. Il ou elle détermine quels éléments doivent s’articuler dans le travail pour aboutir à un résultat spécifique ; il ou elle lance les appels à candidatures, puis choisit les organisations à placer sous contrat (ces organisations rassemblent pour leur part tous les sous-traitants nécessaires).

Les leaders de projets qui peuvent mener à bien une initiative similaire à celles de la Darpa possèdent des compétences dignes des meilleurs P-DG de start-up des secteurs scientifiques ou de l’ingénie- rie, postes que certains d’entre eux ont peut-être d’ailleurs occupés. D’autres proviennent du milieu universitaire, de laboratoires gouvernementaux, du monde de l’entreprise ou d’organisations à but non lucratif. Ils doivent être des experts dans un domaine technique ou scientifique, savoir naturelle- ment prendre des risques et être perçus comme des leaders intellectuels en mesure de créer une vision susceptible d’inspirer une communauté entière.

Les responsables de projets supervisent le rassemblement des experts les plus performants, gèrent les détails techniques et prennent toutes les grandes décisions. Ils s’occupent des budgets, des contrats, des questions d’exécution, des discours de présentation et des relations clients. Au sein de la Darpa, cela peut se traduire par l’explication d’un projet en trois minutes à un général quatre étoiles qui possède – ou non – les connaissances techniques requises, par une présentation lors d’un congrès de chercheurs, ou encore par la négociation de problèmes de propriété intellectuelle avec une université.

Nombre de ces leaders, mais pas tous, possèdent des doctorats. Ils sont habituellement proches de la quarantaine, avec cinq ou dix ans d’expérience après leur dernier diplôme, et ont déjà de belles réussites à leur actif (lancement d’un produit, gestion d’un centre de recherche universitaire ou création d’une entreprise). La confiance est un facteur important. Ces profils en milieu de carrière peuvent en effet recruter des personnes plus âgées aux compétences très pointues. Aussi leur faut-il pouvoir s’affirmer.

Ils sont rarement titulaires d’un MBA. L’ensemble des compétences que l’on acquiert en école de commerce s’articule souvent autour de la définition des opportunités de marché et d’un plan d’action que l’on exécute ensuite à la lettre. A contrario, la Darpa et l’Atap sont plus concentrées sur la gestion d’un flux permanent – construire, replanifier, changer de cap et réaffecter les talents au fur et à mesure des besoins du projet.

Comment trouve-t-on de tels leaders ? A la Darpa, nous les dénichions par le biais de notre réseau et parmi les experts talentueux, les chefs de département et les responsables de programmes de l’Agence, passés ou en cours. Durant les trois années, approximativement, que nous avons passé à la tête de la Darpa, environ 75 des 100 responsables de programmes ont changé au fur et à mesure que leur mission prenait fin, tandis que d’autres en- traient en fonction. Nous n’avons jamais eu la moindre difficulté à trouver des personnes exemplaires pour occuper ces postes.

Chez Motorola Mobility, nous exploitons également notre réseau, bien sûr. Nous disposons aussi d’un groupe élargi de personnes au sein de Motorola et de Google qui cherchent à effectuer un travail audacieux s’articulant autour d’un projet, à un rythme très soutenu. Il arrive que nous les trouvions, mais la plupart du temps, ce sont elles qui viennent nous trouver. De plus, nous em- ployons des recruteurs pour repérer des gens très talentueux.

La Darpa présente tout un ensemble de facteurs attractifs : travailler au service de son pays, avoir l’honneur de se voir offrir un poste auprès d’une organisation d’élite dont l’histoire est connue et saisir l’occasion de prendre part à quelque chose d’unique, qui s’apparente à une forme de contre-culture.

En 1992, par exemple, les initiatives de l’industrie et des universités dans le domaine des MEMS concentraient leurs efforts sur la mauvaise cible : la miniaturisation des dispositifs. Une opinion minoritaire et originale partait plutôt du principe que les potentialités résidaient dans l’intégration des éléments électriques, des capteurs et des actionneurs avec le traitement informatique et le traitement du signal, en construisant en outre les dispositifs à partir des mêmes matériaux et selon les mêmes procédés que ceux utilisés dans la fabrication de semi-conducteurs. Cela revenait à considérer la fabrication, la conception des systèmes et les outils de conception comme les premières priorités. La Darpa a non seulement permis à cette opinion minoritaire de se dégager, mais elle l’a encouragée. L’Agence a ainsi pu recruter des responsables et des experts de grand talent.

Le modèle de la Darpa fournit aux leaders d’exception un environnement au sein duquel ils peuvent poursuivre une idée que d’autres considéreraient comme insensée, remettre en question un secteur d’activité tout entier ou en faire naître un nouveau. Comme ils ne sont pas employés à titre permanent dans la structure, les responsables de projets se soucient peu de faire des vagues ou de mettre en danger leur carrière. Leur mission consiste au contraire à s’efforcer de changer le monde. Et c’est ce que font effectivement beau- coup d’entre eux.

A l’Atap, nous accordons aux responsables de projets le droit d’être impatients, comme nous le faisions à la Darpa. Ils refusent d’attendre que les obstacles soient surmontés (une semaine de retard équivaut à 1 % du temps passé par un leader de projet au sein de l’organisation). Notre organigramme étant plat, ils peuvent presque instantanément faire remonter les problèmes jusqu’à nous. Et nous les éliminons rapidement, ce qui génère un élan formidable.

L’Atap ne possède pas tous les aspects attractifs de la Darpa. Mais elle en partage un qui est vital : l’occasion de faire la différence et de concrétiser une vision audacieuse. De plus, elle représente une chance unique de travailler pour une équipe d’élite focalisée sur la réussite commerciale, dans un secteur très dynamique, avec une rémunération supérieure à celle que peut proposer la Darpa. Lorsque l’Atap prouvera dans les années à venir qu’elle peut innover comme la Darpa, nous nous attendons à voir notre réseau de candidats d’élite enthousiastes s’accroître.

Indépendance

Un groupe de projets et de technologies de pointe doit avoir un fonctionnement qui diffère de celui des entreprises normales. Des ajustements sont nécessaires dans les domaines du recrutement, de l’établissement des budgets et de la protection de la propriété intellectuelle et des brevets. De plus, les innovations de rupture du groupe sont susceptibles de générer de nouvelles activités, qui nécessitent que l’entreprise s’éloigne beaucoup de son cœur de métier ou qui représentent une menace pour certaines activités existantes. (Si la Darpa avait dû obtenir l’autorisation de l’U.S. Air Force pour développer la technologie furtive dans les années 1970, les travaux n’auraient jamais abouti. Au départ, l’Air Force ne voulait pas de cette technologie, et elle s’est efforcée à plusieurs reprises d’interrompre le projet. Les initiatives de la Darpa ne furent protégées que par l’intervention du ministre de la Défense.) Pour ces raisons, l’équipe doit pouvoir agir avec un certain degré d’indépendance vis-à-vis du reste de l’entreprise.

Dans une grande entreprise, un groupe de projets de pointe devrait être placé sous l’autorité du P-DG ou sous celle du directeur opérationnel en charge du développement et de la protection des innovations. La personne en question doit avoir le contrôle de ressources conséquentes ainsi que des responsabilités étendues en termes de résultats financiers plutôt qu’un poste fonctionnel. Il ou elle ne doit pas être susceptible d’envisager l’utilisation des ressources consacrées au projet pour compléter un budget de développement produit ou protéger une activité existante.

Un autre élément crucial réside dans le fait que les décisions relatives au choix des projets à poursuivre ne doivent pas être prises en comité. Les innovations de rupture, par définition, ne se prêtent pas au consensus. Au lieu de cela, la société mère devrait établir un budget pluriannuel conséquent et s’assurer que les responsables du groupe de recherche de pointe disposent à la fois d’une bonne visibilité des objectifs de l’entreprise et de la capacité de les influencer, tout en leur donnant l’entière liberté de sélectionner les projets. Dans un cadre très large, ils devraient également avoir, à tout moment, la possibilité de réaffecter les dépenses et d’en redéfinir les priorités, au sein du groupe et entre les projets.

Etant donné que le modèle de la Darpa est un modèle tout à fait novateur dans l’industrie, il n’est pas très surprenant qu’il ait fallu remettre en question quelques idées bien ancrées quant au fonc- tionnement d’un certain nombre de choses à l’Atap. Nous avons également dû aller à contre-courant de la tendance qu’avait l’entreprise à imposer la cohérence et l’uniformité. Cette dernière n’est pas toujours souhaitable. Quand on veut obtenir des résultats différents, on doit adopter des approches différentes.

Le recrutement en est l’illustration. Une entreprise high-tech a naturellement tendance à embaucher à titre permanent autant d’experts techniques de très haut niveau que possible. C’est la bonne dé- marche pour la majeure partie de l’entreprise, où l’expérience est essentielle. Cela permet de construire un socle solide en termes d’expertise, d’opérer avec de grandes chances de succès en suivant une feuille de route, de générer des opportunités d’innover, de motiver les employés avec un plan de carrière et de faire émerger de futurs leaders.

Cette approche s’avère toutefois totalement ina- déquate pour construire une équipe de responsables de projets qui n’hésitent pas à remettre en question ce que l’expérience leur a appris, et à prendre des risques. Au cours des six mois qui ont suivi la création de l’Atap, les offres d’emploi concernant les responsables de projets suscitaient souvent la même réaction : « Pourquoi embauchez-vous cette personne pour deux ans seulement ? Pourquoi pas comme salarié permanent ? » Il a fallu un certain temps pour que les équipes de la société mère com- prennent que le fait d’embaucher une superstar technique pour le reste de sa carrière pouvait aller à l’encontre de la mission consistant à générer un flux régulier d’innovations de rupture.

Le même type de réserves était exprimé au sujet de la rémunération et des avantages proposés. Les responsables de projets recrutés en externe prennent un risque considérable dans la mesure où leur mission ne durera que deux ans. Il est juste et logique que leur rémunération reflète ce risque supplémentaire et soit donc supérieure à ce que gagneraient des salariés permanents, tout en res- tant inférieure aux gains que peut procurer la réussite d’une start-up.

De même, il nous a fallu mettre au point un contrat de confidentialité simplifié pour les experts venant de l’extérieur. Il devait répondre aux besoins spécifiques de la communauté des experts interve- nant pour l’Atap, et notamment les start-up. Au cours des quatorze premiers mois de son existence, l’Atap a passé en revue 200 à 300 start-up et a conclu des contrats avec 100 d’entre elles. Ces jeunes sociétés évoluent très vite et disposent rarement de ser- vices juridiques en interne. Notre clause de confidentialité, mise au point avec l’aide des services juridiques de Motorola, a été ajustée pour tenir compte de cet état de fait. Il en résulte que nous sommes systématiquement en mesure de régler la question de la clause de confidentialité en moins d’une journée, alors que le délai habituel atteint plusieurs semaines, voire plusieurs mois.

En ce qui concerne la propriété intellectuelle, les besoins de l’Atap en termes de rapidité et de flexibi- lité se heurtent aux approches conventionnelles centrées sur la possession exclusive de la propriété intellectuelle dès le départ. En coopération avec l’Atap, les services juridiques de Motorola ont créé des contrats de développement garantissant l’accès à la propriété intellectuelle et ouvrant la voie à de futures négociations concernant la question de l’exclusivité. On évite ainsi des négociations prolongées dans les premières phases de développement, ce qui nous permet de prendre de la vitesse et de conserver l’avantage d’être le premier sur le marché.

En reproduisant le modèle de la Darpa, l’Atap a pu lancer, en l’espace de quatorze mois, huit projets impliquant plus de 120 entreprises et six universités, et réunissant des compétences provenant de onze pays. Trois de ces projets se sont traduits par plu- sieurs prototypes démontrant la viabilité du produit envisagé. Deux d’entre eux sont passés à un stade de production en série limitée avant d’être repris pour un développement plus poussé en collaboration avec nos confrères d’autres branches de l’entreprise. Ils iront bientôt rejoindre la gamme des produits Motorola. Certains projets de l’Atap ont réalisé des percées fondamentales dans des domaines tels que l’analyse du big data, la manière d’afficher des gra- phiques sur les appareils mobiles ou encore une fa- çon plus rapide et plus sécurisée pour les utilisa- teurs d’ouvrir une session sur leur smartphone, leur tablette ou leur ordinateur. En tout état de cause, c’est rapide. Ce travail a été réalisé par une équipe comprenant moins de quarante personnes, responsables de projets et nous-mêmes inclus.

IL EXISTE UN FOSSÉ dommageable entre les initiatives destinées à faire avancer la science et celles qui visent à développer de nouveaux produits et applications. Le modèle de la Darpa est à ce jour le seul à même de combler ce fossé de manière pérenne. Il a permis à l’Agence de recruter les scientifiques et les ingénieurs les plus brillants, où qu’ils résident, pour qu’ils prennent part à la résolution de problèmes particulièrement ardus.

Le modèle des « forces spéciales » s’écarte radicalement de l’approche « dépensons beaucoup d’argent dans la recherche et, avec un peu de chance, nous en tirerons quelque chose d’intéressant », qui n’en- courage pas les entreprises à entreprendre des programmes de recherche ambitieux en interne. Le modèle de la Darpa propose une autre voie, et les succès qu’il a à son actif prouvent que les innovations de rupture peuvent être produites de manière constante et régulière, dans des laps de temps remarquablement courts, grâce à une organisation de petite taille, réactive et flexible.

Nos initiatives actuelles semblent indiquer que des entreprises privées et des organisations du secteur public peuvent elles aussi augmenter énormément leur capacité à produire des innovations de rupture en adoptant ce modèle. Les produits et services créés grâce à ces percées innovantes amélioreront la compétitivité des entreprises et même celles des pays. Ils peuvent également nous redonner confiance en notre pouvoir effectif de façonner l’avenir

LA PROBLÉMATIQUE

Les approches traditionnelles de recherche et développement des entreprises ont du mal à produire des innovations de rupture de façon constante.

LES RAISONS DE CET ÉTAT DE FAIT

Les compromis acceptés pour réduire les risques ou ne pas perturber l’activité existante se traduisent par des innovations de nature évolutive, rarement par des innovations de rupture.

LA SOLUTION

Des groupes de recherche de type « forces spéciales » se calquant sur le modèle de la Darpa. Les facteurs clés sont les suivants : s’attaquer à des projets qui font avancer la science ET apportent des solutions à des problèmes majeurs ; rassembler les plus grands esprits issus de divers secteurs d’activité et des universités durant des périodes de temps limitées, afin de créer des équipes diversifiées, flexibles ET adaptables ; et, enfin, accorder à ces groupes une totale indépendance par rapport à la direction de l’entreprise ou du groupe pour la sélection et l’exécution des projets.

 

Maître de la pensée évolutive intelligente

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