Créer une performance durable

Créer une performance durable

Si vous donnez à vos employés la chance d’apprendre et de se développer, ils s’épanouiront. Et votre entreprise aussi.

Quand l’économie est en berne, quand c’est une chance d’avoirunemploi– sans même parler d’un emploi qui soit satisfaisant sur le plan financier et intellectuel –s’inquiéter de savoir si vos employés sont heureux ou non pourrait sembler un peu déplacé. Mais au cours des recherches qui ont été menées pour déterminer ce qui fait qu’une main-d’œuvre est invariablement très performante, nous avons trouvé de bonnes raisons de nous intéresser à cette question : sur le long terme, les employés heureux produisent davantage que ceux qui ne le sont pas. Ils se présentent tous les jours sur leur lieu de travail, sont moins susceptibles de démissionner, vont au-delà de ce que l’on attend d’eux, et attirent des personnes qui sont tout aussi dévouées à leur tâche qu’ils le sont eux-mêmes. De surcroît, ils ne peuvent pas être qualifiés de sprinteurs ; on pourrait plutôt les comparer à des coureurs de fond, engagés sur le long terme.

Alors, qu’entendons-nous par être heureux au travail ? Il ne s’agit pas ici d’éprouver du contentement, ce terme dénotant une certaine complaisance. Quand nous avons commencé a lire les études, à nous intéresser aux facteurs associés à la performance durable chez les individus et au sein des organisations, nous avons trouvé un terme plus adapté : l’épanouissement. Pour nous, une main-d’œuvre épanouie ne se réduit pas à des employés satisfaits et productifs, mais se compose d’employés qui participent aussi à la création de l’avenir, celui de l’entreprise et le leur. Des employés épanouis présentent un léger avantage : ils débordent d’énergie, tout en sachant éviter le burn-out.

Tous secteurs et tous types d’emplois confondus, nous avons constaté que les personnes correspondant à notre description de l’épanouissement affichaient (selon leurs managers) une performance générale de 16% supérieure et (selon une autoévaluation) 125% de burn-out en moins que leurs pairs. Elles étaient de 32% plus engagées vis-à-vis de l’organisation et de 46% plus satisfaites de leur travail. Elles étaient bien moins souvent absentes et faisaient état d’un moindre nombre de visites chez le médecin, ce qui se traduisait par des économies en termes de soins de santé et signifiait moins de temps perdu pour l’entreprise.

Nous avons identifié deux composantes de l’épanouissement. La première est la vitalité : le sentiment d’être vivant, passionné, enthousiaste. Des employés pleins de vitalité créent de l’énergie pour eux et pour les autres. Les entreprises génèrent de la vitalité chez leurs employés en leur donnant le sentiment que leurs actions quotidiennes changent les choses.

La seconde composante est l’apprentissage : le développement personnel qui découle de l’acquisition de nouvelles connaissances et de nouvelles compétences. L’apprentissage peut conférer un avantage technique et un statut d’expert. L’apprentissage peut aussi enclencher un cercle vertueux : les individus qui développent leurs compétences sont susceptibles de croire en leur potentiel de développement personnel.

Ces deux qualités opèrent de concert ; il est peu probable que l’une soit durable sans l’autre, et cela pourrait même nuire à la performance. L’apprentissage, par exemple, suscite un élan pour un temps donné, mais, sans passion, il peut mener au burn-out. Que ferai-je de ce que j’ai appris ? Pourquoi devrais-je rester à ce poste ? La vitalité seule même si vous adorez les éloges que vous recevez pour avoir produit des résultats peut être fatale : quand le travail ne vous offre pas de possibilités d’apprentissage, vous ne faites que refaire encore et toujours la même chose.

La combinaison de la vitalité et de l’apprentissage permet aux employés de produire des résultats et de trouver des moyens de progresser. Leur travail est satisfaisant, non seulement parce qu’ils accomplissent avec succès les tâches que l’on attend d’eux aujourd’hui, mais aussi parce qu’ils savent où ils vont, et où va l’entreprise. En bref, ils sont épanouis, et l’énergie qu’ils dégagent est contagieuse.

COMMENT LES ENTREPRISES PEUVENT AIDER LES EMPLOYÉS À S’ÉPANOUIR

Certains employés sont épanouis, quel que soit le contexte dans lequel ils évoluent. Ils intègrent vitalité et apprentissage à leur travail de façon naturelle, et inspirent ceux qui les entourent. Ce sont ces personnes que recherchera un responsable du recrutement intelligent. Mais la plupart des employés subissent l’influence de leur environnement. Même ceux qui sont prédisposés à s’épanouir peuvent céder à la pression.

La bonne nouvelle est que les leaders et managers peuvent donner vie à une culture d’entreprise encou- rageant les employés à s’épanouir, sans mesures héroïques ni investissements financiers majeurs. C’est-à- dire que les managers peuvent surmonter l’inertie organisationnelle pour promouvoir l’épanouissement et la productivité qui en découle, dans la plupart des cas avec une légère modification du centre d’intérêt.

Dans l’idéal, vous seriez ravis d’avoir une main- d’œuvre composée d’employés qui s’épanouissent naturellement. Mais vous pouvez faire beaucoup pour libérer et pérenniser l’enthousiasme. Les études ont mis en lumière quatre mécanismes créant les conditions qui permettent aux employés de s’épanouir : donner la possibilité de prendre des décisions, partager les informations, réduire au maximum l’incivilité et fournir un feed-back sur la performance. Les mécanismes se recoupent dans une certaine mesure. Par exemple, si vous laissez vos employés prendre des décisions, mais que les informations que vous leur fournissez sont incomplètes, ou que vous les laissez faire face à des réactions hostiles, ils ne s’épanouiront pas, mais souffriront. Un mécanisme à lui seul vous permettra de parcourir une partie du chemin, mais la combinaison des quatre est nécessaire à la naissance d’une culture de l’épanouissement. Nous nous pen- chons ici sur chacun d’entre eux.

1- Accorder la possibilité de prendre des décisions

A tout niveau, les employés puisent de l’énergie dans leur capacité à prendre des décisions affectant leur travail. Leur conférer une telle autonomie leur donne le sentiment d’avoir davantage le contrôle, davantage leur mot à dire quant à la façon dont les choses se passent et plus d’occasions d’apprentissage.

A première vue, le secteur du transport aérien pourrait sembler être un domaine dans lequel il est peu probable de rencontrer un tel pouvoir décisionnel (sans même parler d’une main-d’œuvre épanouie), mais penchons-nous sur une entreprise qui à été étudiée, Alaska Airlines, qui a créé une culture d’autonomisation ayant contribué à un revirement majeur au cours de la dernière décennie. Au début des années 2000, les résultats de la compagnie aérienne étant en berne, la direction a lancé le Plan 2000 qui invitait les employés de manière explicite à contribuer aux décisions visant à améliorer le service, tout en garantissant la réputation de ponctualité des départs dont la compagnie jouissait. Les employés se sont vu demander de mettre de côté leurs conceptions actuelles du « bon » service et de réfléchir à de nouveaux moyens d’apporter leur contribution, grâce à des idées permettant au service fourni par la compagnie de passer de bon à vraiment excellent.

Les agents ont accueilli le programme à bras ouverts, programme qui leur donnait, par exemple, la possibilité de réfléchir à des solutions pour les clients qui avaient raté leur vol ou n’avaient pas embarqué pour toute autre raison. Ron Calvin, le directeur de la région Est, nous raconta qu’il avait récemment reçu un appel sur son portable de la part d’un client qu’il n’avait pas vu et auquel il n’avait pas parlé depuis l’époque où il travaillait à l’aéroport de Seattle, cinq ans plus tôt. Le client avait un petit-fils âgé de trois mois, qui venait de faire un arrêt cardiaque. Les grands-parents essayaient de rentrer à Seattle depuis Honolulu. Tous les vols étaient complets. Ron passa quelques appels et les mit aussitôt dans un avion. Le jour même, le grand-père envoya à Ron un message disant simplement : « On a réussi. »

Des efforts comme celui-ci visant à répondre à des besoins individuels sans retarder des vols ont permis à l’entreprise d’arriver souvent en tête des compagnies aériennes en matière de ponctualité et de recevoir une avalanche de récompenses. En outre, la compagnie s’est fortement développée sur de nouveaux marchés, comme à Hawaï, dans le Midwest et sur la côte est.

L’histoire de Southwest est plus célèbre, en raison notamment de la réputation de la compagnie pour sa culture prônant le divertissement et l’attention portée aux clients. Le personnel navigant est souvent prêt à chanter, à plaisanter et, de manière générale, à divertir les clients. En outre, ces employés débordent d’énergie et adorent apprendre. L’un d’entre eux avait décidé de présenter les consignes de sécurité sous forme d’un rap. L’idée de mettre ses talents à l’œuvre le motivait, et les passagers ont adoré, ce qui indiquait que pour la première fois ils avaient réellement prêté attention aux consignes.

Chez Facebook, le pouvoir de prise de décisions est une valeur fondamentale de la culture de l’entreprise. Un employé a publié un jour un mot sur le site, exprimant sa surprise et son plaisir en découvrant la devise de l’entreprise, « Move fast and break things » (« Bouger vite et casser les choses »), qui encourage les employés à prendre des décisions et à agir. Le lendemain de son arrivée dans l’entreprise, il a trouvé une solution à un bug compliqué. Il s’attendait à une sorte de vérification par la hiérarchie, mais son patron, le vice- président des produits, s’est contenté de lui sourire et de lui dire : « Envoie ». Il s’est émerveillé d’avoir pu livrer une solution aussi rapidement, qui atteindrait instantanément des millions de personnes.

Le défi pour les managers est d’éviter de réduire l’autonomisation quand les employés font des erreurs. De telles situations créent les conditions les plus favorables à l’apprentissage, non seulement pour les parties concernées, mais aussi pour les autres, qui peuvent en tirer des leçons indirectes.

2- Partager l’information

Faire son job dans une entreprise où règne un vide sidéral en matière d’information est assommant et sans intérêt : vous n’avez aucune raison de rechercher des solutions innovantes si vous ne voyez pas l’impact que cela peut avoir à plus grande échelle. Les individus peuvent apporter une contribution plus efficace s’ils comprennent comment leur travail s’intègre à la mission et à la stratégie de l’entreprise.

Alaska Airlines a choisi d’investir une partie du temps de ses dirigeants à faire en sorte que les employés aient une vision globale de la stratégie de l’entreprise. Le Plan 2000 a été lancé au moyen de communications traditionnelles, mais aussi d’une campagne itinérante de plusieurs mois et de formations conçues pour aider les employés à échanger leurs idées. Le P-DG, le président et le directeur des opérations continuent à faire des déplacements tous les trimestres pour recueillir des informations sur les particularités des différents marchés ; ils diffusent ensuite ce qu’ils ont appris. Les bénéfices sont visibles lorsque l’on demande tous les ans aux employés s’ils sont fiers de l’entreprise, on obtient aujourd’hui la note formidable de 90% de réponses positives.

Chez Zingerman (une communauté d’entreprises liées au secteur de la restauration d’Ann Arbor, dans le Michigan, qui a travaillé en collaboration avec Wayne Baker, l’un de nos collègues du Center for Positive Organizational Scholarship), l’information est aussi transparente que possible. L’organisation n’a jamais dissimulé ses résultats de façon délibérée – les informations financières étaient affichées pour que les employés puissent les consulter – mais quand ses cofondateurs, Ari Weinzweig et Paul Saginaw, ont étudié l’open book management (le management à livre ouvert) dans le milieu des années 1990, ils ont réalisé que les employés accorderaient plus d’intérêt à l’entreprise s’ils étaient impliqués dans la «partie».

La mise en œuvre d’une politique à livre ouvert plus formelle et plus porteuse de sens n’a pas été chose facile. Les employés pouvaient consulter les chiffres, mais avaient peu de raisons de s’y intéresser, et ne savaient pas très bien comment faire correspondre ces données aux tâches qu’ils exécutaient au quotidien. Pendant les cinq ou six premières années, l’entreprise a eu des difficultés à intégrer le concept dans ses systèmes et ses habitudes et à faire comprendre aux employés l’intérêt de ce que Baker appelle « la rigueur du petit groupe » : des réunions hebdomadaires autour d’un tableau blanc pendant lesquelles les équipes suivent les résultats, «comptent les points» et prévoient les chiffres de la semaine suivante. Bien que les employés comprennent les principes du management à livre ouvert, ils ne voyaient pas au début l’intérêt d’ajouter une réunion de plus à leur programme déjà chargé. Ce n’est que lorsque les directeurs ont imposé le principe du petit groupe que les employés ont saisi le véritable objet des tableaux blancs, qui affichaient non seulement des données financières, mais aussi des évaluations de la qualité du service et des plats servis, les moyennes des additions, les chiffres relatifs à la satisfaction au niveau interne et les activités plus « ludiques», un fourre-tout allant des concours hebdomadaires aux notes de satisfaction octroyées par les clients, en passant par des idées formulées par les employés en matière d’innovation.

Certaines enseignes de Zingerman se sont mises à instaurer des « minijeux » : des incitations à court terme visant à résoudre un problème ou à tirer profit d’une opportunité. Par exemple, les employés du restaurant Zingerman’s Roadhouse ont utilisé le jeu du « greeter » (« agent d’accueil ») pour déterminer combien de temps il fallait pour qu’un client soit accueilli. Les clients « non accueillis » exprimaient un niveau de satisfaction inférieur, et les employés se retrouvaient souvent à proposer des produits à titre gracieux afin de compenser les lacunes du service. Le jeu du «greeter» obligeait l’équipe d’accueil à accueillir chaque client dans les cinq minutes suivant leur installation, les employés étant récompensés par une modeste récompense financière s’ils réussissaient à le faire cinquante jours d’affilée. Cela a incité les agents d’accueil à découvrir rapidement les lacunes présentes dans le processus de service et à y remédier. Les évaluations du service ont connu une amélioration considérable en un mois. D’autres enseignes de Zingerman ont lancé des jeux similaires, des incitations étant proposées en cas de livraison plus rapide, de réduction du nombre de blessures par couteau dans la boulangerie (permettant de réduire les frais d’assurance) et lorsque les cuisines étaient plus propres.

Les jeux ont bien sûr créé des tensions internes, apportant leur lot de bonnes et de mauvaises nouvelles, ce qui peut s’avérer démoralisant. Mais globalement, il semblerait qu’ils aient considérablement amélioré le sentiment d’appropriation des employés de première ligne, contribuant ainsi à une meilleure performance. De 2000 à 2014, les recettes de Zingerman ont augmenté exponentiellement, pour dépasser les 50 millions de dollars. Les dirigeants de l’entreprise considèrent le management à livre ouvert comme un élément clé de cette réussite.

De simples anecdotes viennent confirmer cette ambition. Par exemple, il y a quelques années de cela, nous avons assisté à un discours d’Ari Weinzweig au Roadhouse. Un invité lui a demandé s’il était réaliste de s’attendre de la part du serveur moyen ou de l’aide serveur qu’il comprenne la stratégie et les finances de l’entreprise. En réponse, Ari s’est tourné vers un aide serveur qui n’avait pas prêté attention à la conversa- tion : est-ce que cela dérangerait l’adolescent de rappeler la vision de Zingerman et d’indiquer dans quelle mesure le restaurant tenait ses objectifs hebdomadaires ? Sans ciller, l’aide-serveur a énoncé la vision selon ses propres termes, puis a décrit la performance du restaurant au cours de la semaine en termes de « plats renvoyés en cuisine ».

Si Zingerman est une entreprise de taille assez modeste, d’autres entreprises nettement plus grandes, comme Whole Foods (distribution alimentaire de produits bio) ou YRC Worldwide (transport), ont également adopté le management à livre ouvert. Les méthodes qui mettent les informations à disposition du plus grand nombre permettent d’améliorer la confiance et de donner aux employés les connaissances dont ils ont besoin pour prendre de bonnes décisions et des initiatives en toute confiance.

3- Réduire au maximum l’incivilité

Les coûts de l’incivilité sont élevés. Dans la recherche que nous avons menée avec Christine Pearson, profes- seure à la Thunderbird School of Global Management, nous avons constaté que la moitié des employés qui s’étaient trouvés confrontés à des incivilités sur leur lieu de travail avaient réduit leurs efforts de façon délibérée. Plus d’un tiers avait délibérément réduit la qualité de leur travail. Deux tiers passaient un temps considérable à éviter leur offenseur, et le même nombre environ affirmait que leur performance avait diminué.

La plupart des employés avaient été victimes de comportements grossiers sur leur lieu de travail. Voici quelques citations tirées de notre étude :

« Mon patron m’a demandé de préparer une analyse. Il s’agissait de mon premier projet, et on ne m’avait donné ni instructions ni exemple. Une fois mon dossier rendu, il m’a dit que c’était de la m…. »

« Mon patron m’a dit : “Si j’avais voulu avoir votre avis, je vous l’aurais demandé.” »

« Mon patron m’a vu retirer un trombone d’une liasse de documents et le jeter dans ma poubelle. Il m’a réprimandé devant mes 12 subordonnés en me traitant de gaspilleur et a exigé que je le récupère. »

« Avec le haut-parleur du téléphone en marche, devant mes collègues, mon patron m’a dit que le travail que j’avais effectué était “digne d’un enfant de maternelle’’. »

Nous avons entendu des centaines d’histoires, qui sont tristement familières pour la plupart des em- ployés. Mais il est rare d’entendre parler du coût que de telles attitudes peuvent avoir.

L’incivilité empêche les gens de s’épanouir. Ceux qui ont été la cible de mauvais comportements font souvent, à leur tour, preuve d’incivilité : ils sabotent le travail de leurs collègues. Ils « oublient » de les mettre en copie des e-mails qu’ils envoient. Ils font circuler des rumeurs pour détourner l’attention. Les employés confrontés à l’incivilité peuvent voir leur attention à l’égard des risques diminuer, passant ainsi à côté d’opportunités d’apprentissage.

Un cabinet de conseil en management, Caiman Consulting, a été créé comme alternative aux plus grands cabinets de conseil. L’entreprise, dont le siège social se situe à Redmond, dans l’Etat de Washington, dans des bureaux qui ne paient pas particulièrement de mine, est réputée pour sa culture de la civilité. Les vérifications des antécédents réalisées dans le cadre du processus de recrutement incluent le dossier de civilité des candidats.

« Les gens laissent une trace, affirme le directeur de Caiman, Greg Long. Vous pouvez vous protéger d’une culture corrosive en faisant attention et en étant consciencieux dès le départ. » « Je ne tolère en aucun cas les personnes qui se permettent de réprimander ou de manquer de respect à autrui », nous a affirmé Raazi Imam, le directeur général. Si cela se produit, il prend l’offenseur à part pour bien lui faire comprendre la politique de l’entreprise. Greg Long attribue à sa culture d’entreprise le taux de rétention de 95 % (c’est-à-dire un faible taux de turnover) enregistré par son cabinet.

Chez Caiman, on refuse les candidats hautement qualifiés qui ne correspondent pas à cette culture. La société tient également une liste de candidats qui pourraient être de bonnes recrues si un poste approprié se libérait. La directrice des RH, Meg Clara, place les fortes compétences interpersonnelles et l’intelli- gence émotionnelle au nombre des principaux critères de sélection des candidats.

Chez Caiman, comme dans toutes les entreprises, les managers donnent le ton en matière de civilité. Un seul mauvais joueur peut saper la culture. Une jeune manager nous a parlé de son patron, un directeur qui avait pour habitude de hurler depuis son bureau : « Vous avez fait une erreur ! », pour un crime aussi mineur qu’une faute de frappe. Sa voix résonnait dans tout l’étage, ce qui avait pour effet de faire rentrer tout le monde sous terre, et de provoquer une gêne profonde pour celui qui était l’objet de son courroux. Les collègues se rassemblaient ensuite dans un espace commun pour partager un café et compatir. Un membre du personnel nous a affirmé que ces conversations ne portaient pas sur les stratégies qui permettraient d’obtenir un avancement au sein de l’entreprise ou sur la manière d’apprendre à faire face en développant une cuirasse, mais sur la façon de prendre sa revanche et de quitter l’entreprise.

Au cours de nos lecture, nous avons été surpris du faible nombre d’entreprises prenant en compte la civilité – ou l’incivilité – lors de l’évaluation des candidats. De façon intrinsèque, la culture de l’entreprise est contagieuse ; les employés s’assimilent à leur environnement. En d’autres termes, si vous recrutez en prenant en compte ce critère de civilité, vous aurez plus de chance de l’intégrer à votre culture.

4- Fournir un feed-back sur la performance

Le feed-back produit des opportunités d’apprentissage et l’énergie si essentielle à une culture de l’épanouissement. En remédiant aux sentiments d’incertitude, le feed-back permet de maintenir les activités professionnelles de chacun centrées sur leurs objectifs personnels et sur les objectifs organisationnels. Plus le feed-back est rapide et direct, plus il est utile.

Le « petit groupe » de Zingerman, décrit plus tôt, est un outil permettant d’échanger des informations sur la performance des individus et de l’entreprise quasiment en temps réel. Les leaders dressent la liste quotidienne des points forts et des points faibles sur le tableau blanc. Les employés doivent « s’approprier » les chiffres et proposer des idées pour se remettre sur les rails lorsque cela s’avère nécessaire. Les petits groupes incluent également des « codes verts » et des « codes rouges », qui attestent des plaintes et des compliments des clients, de sorte que tout employé peut apprendre et progresser en s’appuyant sur un feed-back immédiat et tangible.

Quicken Loans, un établissement de prêts hypothécaires qui mesure et récompense la performance des employés comme aucune autre organisation ne le fait, propose un feed-back sur la performance constamment mis à jour en utilisant deux types de tableaux de bord – un rapport par téléscripteur et un rapport Kanban (kanban, un mot japonais signifiant « signal », est souvent utilisé dans les opérations).

Le téléscripteur dispose de plusieurs écrans, qui affichent les mesures relatives au groupe et à chaque individu, ainsi que des flux de données indiquant la probabilité qu’un employé réalise ses objectifs quoti- diens. Les employés sont connectés pour réagir aux scores et aux objectifs, les mesures leur permettant ainsi de rester dynamiques toute la journée ; en bref, ils se battent contre leurs propres chiffres.

Le tableau de bord de type Kanban permet aux managers de suivre la performance des individus, ce qui leur permet de savoir quand un employé ou une équipe a besoin de coaching ou de tout autre type d’assistance. Une version du graphique Kanban s’affiche également sur des écrans, avec une liste révélant les 15 meilleurs commerciaux pour chaque mesure. Les employés sont en concurrence permanente pour figurer au tableau, un procédé assez semblable à celui utilisé dans les classements des meilleurs joueurs dans les jeux vidéo.

Les employés pourraient être dépassés, voire se sentir opprimés par le caractère constant du feed- back. Et pourtant, les strictes normes de civilité et de respect affichées par l’entreprise, ainsi que la norme consistant à accorder à chaque employé la possibilité d’avoir son mot à dire quant à la manière dont il exécute son travail, créent un contexte dans lequel le feed-back est simulant et favorise le développement.

O’Melveny & Myers, un cabinet d’avocats international, prône l’utilisation des évaluations à 360 degrés pour aider ses employés à s’épanouir. Le feed-back est ouvert et résumé plutôt que communiqué in extenso, ce qui a encouragé un taux de réponse de 97%. Carla Christofferson, associée gérante du bureau de Los Angeles, a appris grâce à son évaluation que les employés considéraient que son comportement n’était pas en adéquation avec l’engagement affirmé de l’entreprise en faveur d’un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, un élément stressant pour les employés. Elle se mit à passer plus de temps hors du bureau et à limiter son travail pendant les week-ends à des choses qu’elle pouvait faire chez elle. Elle devint un modèle d’équilibre à suivre, et contribua de façon décisive à éliminer les inquiétudes des employés qui voulaient avoir une vie en dehors de leur travail.

LES QUATRE MÉCANISMES qui aident les employés à s’épanouir n’exigent pas d’efforts ni d’investisse- ments massifs. Ils nécessitent toutefois des leaders prêts à accorder de l’autonomie à leurs employés et qui montrent l’exemple. Comme nous l’avons indiqué plus tôt, chaque mécanisme fournit une perspective différente, nécessaire à l’épanouissement. Vous ne pouvez pas en choisir un ou deux au menu ; ils se renforcent mutuellement. Par exemple, les individus peuvent-ils prendre des décisions en toute confiance s’ils ne disposent pas d’informations honnêtes sur les chiffres actuels ? Peuvent-ils prendre de bonnes décisions s’ils craignent d’être ridiculisés ?

La création des conditions nécessaires à l’épanouissement exige votre attention concertée. Aider les employés à se perfectionner et à rester dynamiques au travail est honorable en soi – mais cela peut aussi stimuler la performance de votre entreprise de façon durable.

 

Maître de la pensée évolutive intelligente

0 Avis

Laisser une réponse

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

*

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.