Des innovateurs peuvent faire sauter un business existant en un instant.

Des innovateurs peuvent faire sauter un business existant en un instant.

Aujourd’hui, n’importe quel dirigeant bien informé sait comment protéger son business contre les innovations de rupture. Près de deux décennies après la publication dans la Harvard Business Review d’un article de Joseph L. Bower et Clayton M. Christensen intitulé «Disruptive Technologies: Catching the Wave» (1995), les recherches en management ont appris aux entreprises à être sur le qui-vive et à repérer les nouveaux venus qui proposent des substituts bon marché à leurs produits, attirent de nouveaux clients en entrée de gamme, puis effectuent une montée en gamme progressive pour également séduire les clients à forte valeur. Ces études nous ont appris que lorsque les entreprises perturbatrices apparaissent il faut agir rapidement, soit en les rachetant, soit en créant un produit concurrent basé sur leur nouvelle technologie.

Mais le modèle stratégique de l’innovation de rupture auquel nous nous sommes tous habitués présente une faille. Il part du principe que les perturbateurs commencent par proposer un produit moins cher et moins performant pour s’attaquer aux segments les moins rentables, ce qui laisse le temps au leader du marché de mettre en place une équipe de choc pour développer ses propres produits de nouvelle génération.

Ce conseil n’a pas vraiment aidé les fabricants de GPS comme TomTom, Garmin ou Magellan. Les applications gratuites de navigation, désormais installées par défaut sur tous les smartphones, sont non seulement meilleur marché, mais aussi de meilleure qualité que les appareils vendus par ces sociétés. Et grâce à la solide plateforme fournie par les systèmes d’exploitation iOS et Android, elles sont constamment améliorées via des nouvelles versions automatiquement distribuées à travers le «cloud».

Cette rupture n’est pas venue de concurrents issus du même secteur, ni même d’entreprises ayant un modèle économique vaguement similaire. La nouvelle technologie n’a pas non plus pénétré un marché mature via l’entrée de gamme avant de suivre un plan soigneusement préparé pour conquérir les autres segments de clientèle. Au contraire, les utilisateurs ont adopté la nouveauté en l’espace de quelques semaines. Et ce ne sont pas seulement les clients les moins rentables ou les «moins bien lotis» qui ont

basculé, ce sont les clients de tous les segments, en même temps et par dizaines.

Ce type d’innovation change complètement la donne. Nous avons l’habitude de voir des produits matures balayés par de nouvelles technologies et le cycle de vie des produits se raccourcir toujours plus. Mais aujourd’hui, des lignes complètes de produits – voire des marchés entiers – sont créées ou détruites du jour au lendemain. Les perturbateurs peuvent arriver de n’importe où et s’immiscer partout en un clin d’œil. Un fois lancé, ce type de rupture est difficile à stopper.

C’est ce que nous appelons les «innovations foudroyantes». Elles ne créent pas de dilemmes pour les innovateurs; elles provoquent un «big bang».

Dans ce contexte, il est nécessaire de repenser la notion de stratégie. Après avoir étudié pendant quinze ans les technologies de rupture, nous sommes en train de réaliser une enquête multisectorielle sur les innovations foudroyantes. Nous avons découvert qu’elles ne sont ni prévues ni intentionnelles. Elles ne suivent pas les méthodes stratégiques classiques ou les schémas habituels d’adoption par le marché. Bien que nous ne disposions pas encore de beaucoup de données sur la manière dont les entreprises traditionnelles peuvent y survivre, voici quelques principes stratégiques qui devraient les y aider.

Une différence de nature

La première clé de la survie consiste à comprendre que les innovations foudroyantes diffèrent des innovations plus traditionnelles non seulement en degré, mais aussi en nature. Outre le fait d’être moins chères que les offres existantes, elles sont également plus inventives et mieux intégrées à d’autres produits et services. Par ailleurs, elles tirent souvent parti des possibilités accrues qu’ont les consommateurs de se procurer des informations sur les produits, d’y contribuer et de les diffuser.

A l’ère de Facebook, de Twitter et de Tumblr, une mode Internet (ou un “même Internet”) peut se propager au monde entier en quelques jours. C’est aussi le cas des produits. Lorsqu’elle a débarqué sur Android, une version financée par la publicité du jeu Angry Birds a été téléchargée plus d’un million de fois en vingt-quatre heures (un nombre qui aurait pu être plus important encore si les serveurs n’avaient pas planté à cause d’un tel enthousiasme). Sept mois plus tard, le jeu avait été téléchargé plus de 200 millions de fois.

De même, dans une multitude de secteurs, de nouveaux produits ou services à la croissance fulgurante ont fait chanceler des marques établies. Prenez les exemples de CampusBookRentals et Khan Academy dans l’éducation, Pandora et Spotify dans la radio et la musique en ligne, Skype et FaceTime dans les services d’appels et de vidéo, ou encore Square dans les systèmes de paiement par téléphone portable. L’adoption ultrarapide de ces nouveautés suppose que les consommateurs aient une excellente connaissance du marché. Or, grâce aux services mobiles, ces derniers peuvent à tout moment consulter de nombreuses sources spécialisées (comme les sites Yelp, Trip- Advisor, Amazon et d’autres plate formes gratuites regroupant des avis d’utilisateurs) afin de s’informer sur le rapport qualité-prix des produits ou se renseigner sur les tendances à venir.

Les ondes de choc provoquées par les innovations foudroyantes ne touchent pas que les biens et services du secteur de la communication. Si l’alimentation et la voiture ne peuvent être remplacées par des applications mobiles, les restaurants dépendent désormais des sites de réservation en ligne, des évaluations clients, des bons de réduction Internet et des services de géolocalisation. Dans l’automobile, les technologies de l’information font marcher des tableaux de bord sophistiqués et pourraient, dans un avenir très proche, remplacer le conducteur.

Mais le plus difficile peut-être pour les entreprises déjà présentes sur un marché, c’est que les innovations foudroyantes arrivent sans crier gare et qu’elles utilisent souvent des technologies existantes n’ayant aucun rapport apparent avec votre secteur pour mettre au point, au final, un produit beaucoup plus sophistiqué que le vôtre. Les perturbateurs ne vous considèrent peut-être même pas comme un concurrent. Ils ne partagent pas votre vision du consommateur et n’entendent pas répondre à ses besoins comme vous le faites; ils n’examinent pas votre gamme de produits en se demandant comment offrir un prix un peu plus bas ou de meilleures performances afin d’obtenir un avantage à court terme. En général, ils se contentent de mettre sous le nez de vos consommateurs une offre alléchante, en espérant les attirer vers un business complètement différent du vôtre.

Lorsque le numérique a fait son apparition dans le secteur de la photographie grand public, par exemple, ses créateurs n’avaient pas l’intention de mettre fin à l’argentique. C’est pourtant ce qu’ils ont fait. Quand le président Bill Clinton a déclassifié les données GPS en 2000, ce n’était pas parce que les éditeurs de cartes le réclamaient pour créer de meilleurs outils de géolocalisation. C’est un acteur venu d’ailleurs (en l’occurrence, de l’électronique) qui a décelé cette possibilité.

Souvenons-nous également de la manière dont le P-DG d’Amazon, Jeff Bezos, a fait son entrée dans le secteur du livre. Il a réalisé que le commerce électronique était parfaitement adapté à ce marché fragmenté, caractérisé par des stocks considérables, des produits de petite taille faciles à expédier et une chaîne d’approvisionnement stable composée d’une multitude de distributeurs et d’un nombre restreint de fournisseurs. Bezos a choisi le livre, non parce qu’il possédait une quelconque expertise dans l’édition, mais parce que ce produit constituait un choix froidement rationnel, qui collait particulièrement bien à l’outil qu’il souhaitait utiliser.

De tels concurrents peuvent vous prendre par surprise. Ils ne vous forcent pas seulement à revoir votre stratégie et à optimiser vos opérations. Ils vous poussent aussi à créer des produits et des méthodes de commercialisation complètement nouvelles.

Trois caractéristiques dévastatrices

Une fois que les perturbateurs pénètrent un marché, leur ascension est fulgurante. Ils ne cessent de surprendre grâce à trois de leurs caractéristiques: un développement sans contrainte, une croissance sans limite et une stratégie sans discipline.

Un développement sans contrainte.

En ce moment même, dans de petites et grandes entreprises de la Silicon Valley, des ingénieurs et des développeurs se réunissent tard dans la nuit dans ce que l’on appelle des «hackathons». Leur but est de voir quels types de nouveaux produits peuvent être créés en quelques jours. Pour eux, c’est un jeu. Ces innovateurs ne cherchent même pas à perturber votre activité. Vous n’êtes qu’un dommage collatéral.

Twitter, par exemple, a humblement commencé sa vie commerciale en 2007 au festival de musique South by Southwest (Texas), un an après son invention durant un hackathon. Ses développeurs voulaient tester l’envoi de messages standards à de multiples utilisateurs en même temps, une expérience qui ne nécessitait pratiquement aucune nouvelle technologie. Aujourd’hui, la société revendique plus de 200 millions d’utilisateurs actifs et 500 millions de tweets par jour. Twitter a tout déstabilisé sur son passage, depuis l’écosystème de l’actualité et de l’information jusqu’aux régimes politiques impopulaires.

Ce succès soudain, obtenu avec un investissement minimal, souligne un aspect important des innovations foudroyantes: elles sont souvent le résultat d’expériences rapides et pas chères réalisées sur des plateformes technologiques largement répandues et en voie de maturation. Elles n’ont pas besoin d’autorisation budgétaire et n’ont pas été minutieusement examinées avant d’être développées. Lorsque les coûts sont faibles et les attentes modestes, il suffit de lancer une idée et d’observer ce qui se passe.

Comme Twitter, ces innovations sont souvent créées à partir d’éléments déjà disponibles, gratuits ou peu onéreux. Des services en ligne passant pour révolutionnaires, comme Netflix, Hulu et Skype, utilisent en réalité les connexions existantes dans les foyers et des protocoles de compression audio et vidéo non-propriétaires pour concurrencer les offres groupées des opérateurs du câble et du téléphone.

Ces nouveaux outils permettent aux utilisateurs de sélectionner les contenus et les options qu’ils souhaitent, contrariant les plans stratégiques des sociétés qui fournissent les infrastructures. A l’avenir, les innovations les plus réussies seront peut-être celles qui sauront se servir intelligemment de technologies appartenant à d’autres.

A mesure que les technologies de rupture deviennent moins chères à produire et à déployer, les innovateurs peuvent tester de nouvelles applications sans trop de risque pour les investisseurs, abandonnant les prototypes qui ne se montrent pas rapidement satisfaisants. En général, ces expériences sont menées d’entrée de jeu dans l’économie réelle, en utilisant les plateformes libres, le cloud computing et les appareils mobiles à haut débit. Une nouveauté peut donc être lancée sans fondations propres. Si elle plaît aux utilisateurs, le traitement informatique, les logiciels, le stockage des données et les capacités de communication peuvent être loués ou achetés en temps réel. Dans le monde étrange des perturbateurs, il est parfaitement rationnel de sortir des dizaines de nouveaux produits pour voir lequel percera. La plupart échoueront d’emblée, comme les investissements en capital-risque, mais un seul succès peut rapporter gros.

Une croissance sans limite.

Les innovations foudroyantes remettent totalement en cause le cycle de vie du produit que nous connaissons, à savoir celui delà célèbre courbe en cloche (ou courbe d’adoption) d’Everett Rogers, qui définit cinq catégories de consommateurs: les innovateurs, les premiers adeptes, la majorité précoce, la majorité tardive et les réfractaires. Avec les innovations foudroyantes, il n’existe plus que deux catégories d’utisateurs: les testeurs, qui contribuent souvent au développement du produit, et tous les autres. La courbe d’adoption ressemble plutôt à une ligne droite montant en flèche avant de retomber brusquement une fois que la saturation est atteinte ou qu’une nouvelle rupture se produit (voir l’encadré «Adoption traditionnelle versus innovation foudroyante», page 35).

Ce changement permet de se passer des transitions marketing soigneusement planifiées que décrivait Geoffrey Moore dans «Crossing theChasm» («Franchir le gouffre», 1991). Moore y évoquait le «gouffre» qui sépare la phase de ciblage des premiers acheteurs de la phase de vente à la majorité précoce. Les innovations foudroyantes peuvent en effet être lancées dans tous les segments en même temps, dès le départ. Lorsque l’iPad est apparu, il n’était pas seulement destiné aux personnes qui ne pouvaient pas s’offrir un ordinateur portable. Les millionnaires en voulaient un aussi.

Le nouveau cycle de vie du produit peut se résumer en trois grandes étapes: le développement, le déploiement et le remplacement. Ce cycle est beaucoup plus rapide qu’avant et se rapproche de la vitesse à laquelle les capacités informatiques doublent, ce qui, comme l’avait prédit en 1965 le cofondateur d’Intel, Gordon Moore, se produit tous les deux ans. De nos jours, ce sont des capacités gigantesques qui sont multipliées par deux, ce qui accélère considérablement la fréquence des ruptures. C’est la loi de Gordon Moore, et non de Geoffrey Moore, qui prévaut aujourd’hui.

L’adoption d’une innovation de rupture ne consiste plus à franchir un gouffre marketing. Les innovateurs passent leur temps à échouer, recommencer, échouer encore – jusqu’au moment où cela se met à marcher, et formidablement bien. Ce qui complique les choses pour les entreprises qui s’accrochent à leurs produits et services. Ces expérimentations ratées semblent démontrer que les technologies émergentes ne sont tout simplement pas prêtes, alors qu’en réalité, dans le monde hyperinformé d’aujourd’hui, tout échec retentissant aiguise l’intérêt du consommateur: il attend l’avènement d’un produit grandiose.

Prenons par exemple les lancements captivants, mais finalement ratés, de Magnavox Odyssey (console de jeux), du Newton d’Apple (ordinateur de poche), de Napster (musique numérique), de Betamax (enregistreur vidéo) ou des voitures électriques de première génération. Lorsque la baisse des coûts d’une technologie permet enfin de produire l’innovation, les consommateurs sont déjà dans les starting-blocks pour l’acquérir. Il est alors trop tard pour les entreprises établies de prendre le train en marche. Attendre que le marché décolle en espérant pouvoir s’y engouffrer rapidement n’est plus pertinent.

Si vous voyez se multiplier dans votre secteur des expérimentations apparemment dues au hasard ou encore des flops retentissants, c’est peut-être le signe qu’il est grand temps que vous changiez de stratégie, ou de «pivot stratégique». Comme sur un champ de bataille, les tirs manqués indiquent non pas que l’ennemi est confus ou incapable de vous atteindre, mais qu’il se dirige au contraire droit sur vous et qu’il corrige son tir coup après coup – avant de vous atteindre en plein cœur.

Ce genre de faux signaux, associés à notre résistance naturelle au changement, forment un piège mortel. Ainsi, lorsque le très populaire système d’échange de fichiers musicaux Napster a été stoppé net dans son élan en 2001, suite à un procès, les responsables de l’industrie du disque ont poussé un profond soupir de soulagement, s’imaginant désormais libres de passer au numérique à leur rythme. Pourtant, un peu plus tôt cette année-là, Apple avait lancé iTunes, qui a fini par dominer un marché de la musique alors en pleine mutation. La défaite juridique de Napster n’avait entamé en rien l’appétit irrésistible du consommateur pour de la musique accessible partout, tout le temps.

Autre exemple, le livre électronique.

En 2007, lorsque Amazon a lancé sa liseuse Kindle, l’entreprise avait retenu les leçons de dix années de tentatives vaines menées par Sony ou SoftBook dans ce domaine. Le Kindle de première génération disposait enfin des capacités de stockage, d’autonomie et d’affichage dont les consommateurs avaient besoin. Tout aussi important. Amazon offrait un réseau sans fil dédié permettant de télécharger facilement des livres dans une bibliothèque personnelle virtuelle.

La véritable innovation d’Amazon a été d’attendre que l’ensemble des technologies nécessaires soit disponible auprès du grand public, puis d’exploiter la puissance de sa marque et l’étendue de son réseau de clients pour lancer le Kindle en offrant un accès aisé à un énorme catalogue de livres dès le premier jour. Entre 2007 et aujourd’hui, le livre électronique est passé d’une part de marché quasi insignifiante à 20% des ventes totales du secteur, bouleversant au passage tous les maillons de la chaîne du livre.

Une stratégie sans discipline. Les innovations foudroyantes remettent en cause tout ce que l’on vous a appris en matière de stratégie concurrentielle. Dans leur ouvrage de référence «L’Exigence du choix» (1995), Michael Treacy et Fred Wiersema expliquaient que les entreprises devaient faire reposer leurs objectifs stratégiques sur un, et un seul, axe stratégique parmi trois options: le prix bas («l’excellence opérationnelle»), l’innovation continue («la supériorité du produit») ou l’offre personnalisée («l’intimité client»). Selon les auteurs, ne pas choisir, c’était se prendre les pieds dans le tapis. Michael Porter proposait des points de départ similaires dans ce qu’il appelait ses trois stratégies génériques pour obtenir un avantage concurrentiel, et il déconseillait d’en suivre plus d’une à la fois.

Les innovations foudroyantes, elles, manquent totalement de discipline. Dès le départ, elles sont plus performantes, moins chères et plus personnalisées. Elles concurrencent donc les produits classiques sur ces trois axes stratégiques.

Comment est-il possible de faire mieux pour moins cher ? Comme Moore l’avait prédit, l’amélioration des capacités informatiques – plus petites, plus rapides et moins coûteuses – reste le principal levier, sachant qu’aujourd’hui elles peuvent être déployées à l’échelle mondiale grâce au cloud sur des appareils mobiles peu onéreux. Examinons les trois coûts principaux d’un produit ou d’un service: l) la matière première et la production, 2) les technologies intégrées et la propriété intellectuelle, 3) une part proportionnelle de coûts de développement. En abaissant continuellement et considérablement ces trois coûts en même temps, les technologies modernes permettent de vendre de nouveaux produits et services à des prix inférieurs aux offres de moins bonne qualité qu’ils remplacent.

Les consommateurs sont tellement habitués à ce phénomène qu’ils s’attendent désormais à ce que tout produit ou service devienne chaque jour moins cher et de meilleure qualité. Les entreprises établies doivent donc en permanence innover, ne serait-ce que pour endiguer la baisse des prix et de leur chiffre d’affaires.

Dans ces conditions, vous ne remporterez pas la bataille en vous contentant d’être plus discipliné sur le plan stratégique. Vous recentrer sur vos meilleurs clients, tenter de rehausser la qualité de vos produits ou encore de baisser les prix vous fera gagner un peu de temps seulement, si vous en gagnez. Mais à vous concentrer autant sur la recherche d’une stratégie plus rigoureuse, vous risquez de ne pas voir la prochaine rupture qui vous attend au tournant.

Revenons au GPS. La cartographie était autrefois un secteur mature, dominé par quelques grandes entreprises et par les clubs automobiles. La concurrence est d’abord arrivée via des sites Internet gratuits d’itinéraires routiers comme Mappy ou Yahoo Maps. Sont ensuite apparus des appareils autonomes ou intégrés au tableau de bord, utilisant les données satellites GPS pour générer en temps réel des itinéraires détaillés dotés d’une assistance vocale. Mais l’innovation foudroyante, cependant, a été provoquée par le smartphone -un appareil qui n’avait pourtant jamais eu l’intention de rivaliser avec ce marché. L’application Google Maps Navigation, par exemple, offre presque toutes les caractéristiques d’un GPS haut de gamme et ne coûte rien : elle fait simplement partie des modules livrés avec le système d’exploitation gratuit Android. Elle est installée sur des millions de smartphones et reste perpétuellement en version «bêta».

L’application Google Maps Navigation concurrence le GPS sur les trois valeurs: elle a clairement l’avantage en termes de coût; elle est constamment mise à jour, ce qui lui donne également l’avantage sur le plan de l’innovation; enfin, grâce à son accès facile au répertoire des téléphones portables, à Internet, aux e-mails et aux applications telle Yelp, elle gagne sur le plan de l’intimité client. Pas étonnant, donc, qu’après des années de croissance soutenue l’industrie du GPS soit en chute libre. Deux ans après l’apparition des applis de navigation, Garmin avait perdu 70% de sa capitalisation boursière, et TomTom presque 85%.

Stratégies dans les entreprises

Stratégies dans les entreprises

Survivre aux innovations foudroyantes

Les innovations foudroyantes réécrivent les règles, secteur après secteur -et ces nouvelles règles ne restent valables que jusqu’à la vague de rupture suivante. On n’a quasiment pas le temps de s’adapter. Les stratégies audacieuses sont le seul moyen de faire face.

Il y a quinze ans, dans son livre «The Innovator’s Dilemma», Clayton Christensen conseillait aux entreprises établies de se méfier si leur clientèle populaire se mettait soudain à leur préférer les produits de nouveaux entrants: c’était le signe qu’une transformation de leur secteur se profilait, et qu’il était temps d’expérimenter de nouvelles technologies avant qu’il ne soit trop tard. Selon l’auteur, survivre aux ruptures exigeait souvent de disposer d’une entité distincte chargée de formuler une réponse compétitive. Si vous faisiez ce qu’il fallait et que la chance était de votre côté, vous pouviez alors commercialiser votre nouveau produit à l’aide de vos infrastructures existantes et faire jouer l’effet volume à votre avantage pour rattraper rapidement le temps perdu.

Rien de tout cela n’était facile, mais au moins c’était possible. Aujourd’hui, compte tenu du risque de «mort subite» induit par les innovations foudroyantes, vous pourriez bien ne même pas avoir le temps d’«incuber» une solution.

Quant à la taille de votre entreprise, elle ne vous aidera pas à réagir assez vite pour vous battre. Les innovations foudroyantes se caractérisent en général par une chaîne d’approvisionnement intégrée non pas verticalement, mais virtuellement: elles sont produites et déployées via le cloud. Face à une concurrence aussi agile et paradoxalement pleine de ressources, vos actifs d’exploitation se transforment soudain en handicaps.

Comment éviter le missile qui se dirige droit sur vous ? Voici quatre stratégies utilisées par les entreprises traditionnelles pour survivre et même prospérer face aux innovations foudroyantes:

Scrutez l’horizon.

Apprendre à reconnaître les signaux d’alerte est essentiel à votre survie. Mais dans la mesure où, en général, les premiers essais échouent, vous pourriez avoir du mal à vous apercevoir que votre clientèle populaire est en train d’aller voir ailleurs. Vous avez donc besoin de nouveaux outils pour deviner avant vos concurrents qu’un changement radical est en cours. Cela implique que vous sachiez déceler ce qui se cache derrière des expériences réalisées de manière apparemment aléatoire.

Pour y voir plus clair parmi la multitude d’informations qui vous parviennent en continu, entourez-vous de «voyants», en interne ou en externe, capables de prédire l’avenir avec précision et lucidité. Dans tout secteur, il existe quelques-uns de ces visionnaires, dont le talent relève autant du génie que de la parfaite connaissance des rouages internes du secteur.

Nous les appelons «diseurs de vérité», à l’instar des personnages de séries TV qui font avancer l’intrigue en révélant de grands secrets. En ce qui vous concerne, il peut s’agir de collaborateurs se trouvant loin des dirigeants, mais près du terrain, en contact permanent avec la concurrence et le changement. Il peut s’agir de personnes ne faisant pas partie de vos effectifs: des clients de longue date, des investisseurs en capital-risque, des analystes, et même des auteurs de science-fiction.

S’il est parfois difficile de dénicher de bons diseurs de vérité, il est encore plus difficile de savoir les écouter. Il s’agit souvent de personnes excentriques, voire difficiles, et leur lucidité peut facilement être prise pour de l’arrogance et de l’entêtement, comme ce fut le cas de Steve Jobs ou d’autres célébrités de l’informatique tels Bill Gates, Alan Kay et Mark Zuckerberg.

Yukiyasu Togo (ex-président de Toyota Etats-Unis de 1983 à 1992, NDLR) est un exemple parfait du «diseur de vérité». Il a poussé Toyota à lancer la Lexus (une automobile de luxe, NDLR) après avoir observé de profonds changements en termes de recettes et de dépenses sur le marché américain de l’automobile. Malgré sa vision et son rôle essentiel dans les activités en cours de Toyota, Togo a dû menacer de démissionner pour convaincre la société d’investir dans une marque de luxe. Les propos d’un diseur de vérité ne sont pas forcément faciles à digérer. Il faut savoir qui écouter et quand, mais aussi comment.

Ralentissez le développement de l’innovation de rupture pour la dépasser.

La meilleure stratégie de survie peut simplement consister à s’assurer que vos rivaux ne gagneront pas d’argent avec leurs inventions tant que vous ne serez pas prêts à les acquérir ou à proposer une alternative. Il est impossible de stopper net le cours d’une innovation foudroyante une fois qu’elle a entamé sa croissance, mais vous pouvez compliquer son modèle économique. De nombreux perturbateurs conquièrent des parts de marché et des effets de réseau en proposant leurs produits gratuitement au début. Vous pouvez retarder leur rentabilité en baissant vos prix, en enfermant vos clients dans des contrats à long terme ou en formant des alliances stratégiques avec des annonceurs publicitaires et d’autres entreprises dont vos concurrents ont absolument besoin.

En parallèle, cherchez des moyens de capitaliser sur les actifs qu’il vous reste. Lorsque les flippers ont été anéantis par les jeux vidéo, le leader du secteur, Williams Electronics (aujourd’hui WMS), s’est procuré la licence pour d’anciens jeux sur console et il les a transformés en bornes d’arcade. Il a ensuite quitté ce marché pour se réorienter vers les machines à sous high-tech, activité dans laquelle il prospère aujourd’hui. La société a acquis les compétences qui lui manquaient dans le domaine des nouvelles technologies et elle les a ensuite appliquées à un nouveau marché, moins concurrencé par les perturbateurs.

Rapprochez-vous de la sortie et tenez-vous prêt à évacuer les lieux rapidement.

Les dirigeants doivent accepter le fait que, parfois, même les stratégies qui réussissent à long terme peuvent devenir soudainement inefficaces, ce qui nécessite une refonte totale du modèle. Pour concurrencer les perturbateurs, vous devez vous tenir prêt à évacuer immédiatement vos marchés s’il le faut et à vous débarrasser des actifs que vous considériez auparavant comme précieux.

Les entreprises établies sont souvent bridées par leur bilan. Les outils comptables traditionnels, en effet, ne reflètent pas la valeur des savoir-faire, des marques, des brevets et des autres éléments immatériels. Or, dans votre combat contre une innovation foudroyante, il s’agit là de vos actifs les plus précieux – peut-être les seuls que vous devrez garder. Savoir que vous les possédez et connaître leur véritable valeur peut faire toute la différence en termes de survie.

Tous les autres actifs, en revanche, sont susceptibles de voir leur valeur dégringoler à cause d’une innovation foudroyante; il est alors important non seulement de s’en séparer, mais de le faire avant qu’ils ne deviennent complètement inutiles. Ainsi, dans le secteur des semi-conducteurs, les fabricants couvrent leurs investissements dans de nouveaux domaines en s’engageant à vendre leurs usines à une date et un prix fixés avant même que ces dernières ne soient construites. Autre exemple, l’acquisition récente de la vénérable Bourse de New York (NYSE) par le jeune opérateur boursier IntercontinentalExchange. Avec la dématérialisation des opérations financières, la valeur résiduelle du NYSE se résume désormais essentiellement à son image de marque.

Face à l’arrivée imminente d’un perturbateur, les entreprises doivent sans cesse réévaluer leurs stratégies de fusion-acquisition. En effet, une fois que leurs consommateurs ont adopté une nouvelle technologie, il est déjà trop tard pour réussir leur sortie – au mieux, elles peuvent encore tenter de vendre en urgence. C’est ainsi que la grande chaîne américaine de librairies Borders a fini par être liquidée, et non rachetée, comme de nombreux autres distributeurs physiques qui n’ont pas su rivaliser avec les prix plus attractifs et le service de meilleure qualité des sites d’e-commerce. Lorsque les leaders décrochent, ils risquent de découvrir que leur valeur sur le marché est à peine supérieure à celle de leur portefeuille de brevets et de leur trésorerie, comme ce fut le cas du géant de la photo Kodak en faillite.

Essayez un nouveau type de diversification.

La diversification a toujours été un moyen de se couvrir contre le risque dans les secteurs cycliques. Le changement étant devenu moins cyclique et plus volatil, il est aujourd’hui vital d’avoir plusieurs activités. Fujifilm, l’éternel outsider du secteur de la photo, a survécu à l’avènement du numérique en s’orientant vers d’autres produits et services reposant sur les technologies développées par ses filiales, depuis les nanotechnologies jusqu’à la fabrication de téléviseurs à écran plat. Ses processus chimiques élaborés pour empêcher le vieillissement des photos lui ont par ailleurs permis de se positionner dans les cosmétiques. TomTom a réduit sa dépendance aux systèmes de navigation automobile en signant en juin 2012 un contrat avec Apple pour la fourniture de services mobiles de cartographie.

Comment lancer vos propres innovations ? Veillez à ce que vos futures stratégies reposent sur une plateforme facile à étendre et à tester et pouvant être rapidement redimensionnée, à la hausse ou à la baisse. La rentabilité d’une innovation foudroyante peut être de courte durée; vous devez vous tenir prêt à passer très rapidement à autre chose avant qu’on ne vous coiffe au poteau. Reprenons l’exemple d’Amazon, qui est tout autant un regroupement d’activités qu’une plateforme technologique permettant à la firme de réutiliser ses actifs immatériels (son expertise dans le commerce électronique, sa capacité formidable à nouer des partenariats avec des milliers d’autres acteurs, et son leadership dans la virtualisation) à mesure que les conditions du marché évoluent. Aujourd’hui, l’entreprise ne vend pas que des livres, elle vend de tout et loue ses principales technologies à des revendeurs tiers. Amazon offre même son expertise en matière de vente en ligne et de doud computing à des entreprises opérant dans des secteurs différents, et qui lui sous- traitent leurs besoins en matériel et logiciels.

Votre business est déjà touché par une rupture

On ne voit pas arriver une innovation foudroyante. On ne peut ni l’arrêter ni la surmonter. Autrefois, l’innovation posait juste un dilemme à l’innovateur. Aujourd’hui, les innovations foudroyantes représentent une catastrophe. Et dans tous les secteurs, elles continueront encore longtemps à donner des sueurs froides aux dirigeants.

L’impact des innovations foudroyantes est certes amplifié pour les entreprises du domaine de la technologie et de l’information, mais la plupart des industries sont exposées à ce risque. Dans l’automobile, par exemple, les fabricants ont conscience de la menace de la voiture électrique, dont les premières versions ont commencé à apparaître à la fin des années 1800. Mais jusqu’à présent, le marché des premiers adeptes n’a jamais progressé, malgré la variété des offres proposées par les start-up comme par les groupes mondiaux bien établis. Alors que les

véhicules 100% électriques continuent de s’améliorer, notamment au niveau des batteries, plus fiables et rechargeables plus rapidement, les consommateurs semblent attendre l’arrivée du véhicule idéal. C’est un «big bang» en gestation. De même, les smartphones devraient finir par remplacer les cartes de crédit, et ce ne seront peut-être pas les leaders d’aujourd’hui qui lanceront l’application gagnante. Compte tenu du succès rapide des innovations de paiement dans les pays en voie de développement (comme M-Pesa au Kenya), la solution idéale a toutes les chances de frapper vite et fort dans les pays développés au moment où elle sera au point.

Même dans les secteurs où la réglementation limite la concurrence, les perturbateurs qui ciblent les insuffisances à grande échelle font peser une pression accrue sur les différents acteurs traditionnels. C’est ainsi que l’éducation se privatise et se dématérialise, renvoyant nos institutions publiques à leur incapacité d’investir dans les technologies qui amélioreraient pourtant clairement leur mission d’enseignement. Les hôpitaux hésitent à adopter la télémédecine, alors qu’elle permettrait de fournir des soins de qualité à moindre coût sans contraintes géographiques. Le marché très réglementé des taxis est envahi par de nouveaux services de transport, tel Uber, qui permettent aux clients de réserver et de payer avec leur smartphone tout en suivant les trajets en temps réel.

Ces secteurs d’activités matures – qui comprennent de nombreux services professionnels, l’activité manufacturière, la distribution ou la vente au détail – connaissent déjà leurs premières tentatives ratées. Les expériences d’aujourd’hui ne sont peut-être pas reproductibles à grande échelle, mais derrière l’une d’elles se cache peut-être une vraie rupture. Le «big bang» n’est peut-être pas loin.

La bonne nouvelle, c’est que les innovations foudroyantes recèlent un potentiel considérable pour ceux qui réussiront à intégrer rapidement les nouvelles règles du développement sans contrainte, de la croissance sans limite et de la stratégie sans discipline. Votre marché sera peut-être remplacé par un marché plus dynamique, plus instable certes mais aussi plus rentable. Ce changement ne se fera pas petit à petit, mais brusquement. Autrement dit, il n’arrivera pas à tâtons, mais avec fracas.

Maître de la pensée évolutive intelligente

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