La planification stratégique

La planification stratégique

Un plan détaillé, aussi rassurant soit-il, n’est pas une stratégie.

Aujourd’hui, tous les responsables reconnaissent l’importance de la stratégie. Mais il se trouve que la plupart d’entre eux la redoutent, car elle les oblige à faire face à un avenir qu’ils ne peuvent qu’imaginer. Pire, le choix d’une stratégie oblige à prendre des décisions qui, de fait, excluent d’autres options. Et, le décideur le sait, prendre les mauvaises décisions peut tout à fait ruiner sa carrière.

La réaction la plus naturelle consiste à transformer ce redoutable challenge en un problème susceptible d’être résolu au moyen d’outils éprouvés et testés. Ce qui implique, presque à coup sûr, de consacrer des semaines, voire des mois, à l’élaboration d’un plan d’investissement détaillé (actifs et moyens existants et à créer) dans le but de parvenir à un objectif donné – l’accroissement d’une part de marché, par exemple, ou l’acquisition d’une part dans un nouveau marché. Des calculs détaillés prévoyant coûts et recettes sur le long terme viennent généralement à l’appui d’un plan de développement de ce type. A la fin de cette étape, tout le monde se sent quelque peu rassuré.

Il s’agit là d’une façon désastreuse d’envisager la stratégie. C’est peut-être une excellente manière de faire face à la peur de l’inconnu, mais la peur et l’inconfort font partie intégrante de la planification stratégique. A vrai dire, si vous avez entière confiance en votre stratégie, il y a fort à parier qu’elle ne soit pas très bonne. Vous êtes alors probablement empêtré dans l’un ou plusieurs des pièges détaillés ci-après. L’inconfort et l’appréhension sont nécessaires : la stratégie consiste à faire des paris et des choix diffi- ciles, le but n’étant pas d’éliminer le risque mais d’accroître les chances de succès.

En vertu de quoi, les décideurs doivent accepter le fait que la bonne stratégie ne résulte pas d’heures de recherche et de modélisation minutieuses conduisant à une conclusion incontestable et quasi parfaite. Elle est le résultat d’un processus simple et assez rudimentaire consistant à bien réfléchir à ce qu’il faudrait faire pour atteindre l’objectif fixé, puis à évaluer s’il est réaliste d’essayer. Si les décideurs adoptent cette définition, alors peut-être, et seulement peut-être, pourront-ils maintenir la planification stratégique là où elle devrait se trouver, à savoir en dehors de la zone de confort.

Zone de confort, piège n° 1 : la planification stratégique

Quasiment à chaque fois que le mot « stratégie » est employé, il est associé à un dérivé du mot « plan », comme dans l’expression « planification stratégique » ou dans le « plan stratégique » qui en résulte. Le glissement subtil de la stratégie à la planification se produit parce que la planification est un exercice réalisable et commode.

Les plans stratégiques se ressemblent tous. Ils comportent d’ordinaire trois parties principales. La première est un énoncé de vision ou de mission exposant un objectif de portée assez ambitieuse. La deuxième se compose d’une liste d’initiatives – lancements de produits, expansion géographique, projets de construction – que l’entreprise compte mener à bien pour atteindre l’objectif. Cette partie du plan stratégique est habituellement très structurée mais aussi très longue. Et généralement, seuls les coûts induits en limitent la longueur.

La troisième partie concerne la traduction financière de tous ces projets. Dans ce cas, le plan se raccorde parfaitement au budget annuel. La planification stratégique devient la façade descriptive du budget, établissant des prévisions financières sur cinq ans pour avoir l’air « stratégique ». Mais les engagements ne portent habituellement que sur la première année ; concernant les années deux à cinq, l’adjectif « stratégique » peut être remplacé par « imprécis ».

L’exercice, à n’en pas douter, appelle des budgets plus sérieux et plus complets. Mais il ne doit pas être confondu avec la stratégie. La planification ne détaille pas les raisons qui ont amené la société à abandonner tel ou tel projet. Elle ne s’interroge pas sur les hypothèses, et les coûts induits dictent sa conduite. Le plan traite des initiatives qui sont en adéquation avec les ressources de la société.

Confondre planification et stratégie est une erreur fréquente que même les membres des conseils d’administration commettent, alors qu’ils sont supposés veiller à la probité stratégique des décideurs. Après tout, ne sont-ils pas eux-mêmes d’anciens décideurs, ou des décideurs en activité, pour qui le contrôle de la planification est un exercice moins hasardeux que le soutien aux choix stratégiques ? Qui plus est, Wall Street s’intéresse beaucoup plus aux objectifs à court terme décrits par la planification qu’aux objectifs à long terme sur lesquels se concentre la stratégie. Les analystes, notamment, lisent attentivement les business plans pour savoir si les entreprises atteindront leurs objectifs trimestriels.

Zone de confort, piège n° 2 une réflexion centrée sur les coûts

L’attention portée à la planification conduit tout naturellement à un mode de réflexion centré sur les coûts. Ceux-ci se prêtent parfaitement à la planification car, pour l’essentiel, ils sont sous le contrôle de l’entreprise. Pour la grande majorité des coûts, l’entreprise tient lieu de client. Elle décide du nombre d’embauches à effectuer, de la superficie des locaux qu’il lui faut louer, du nombre de machines qu’il lui faut acquérir, du budget alloué à la communication, et ainsi de suite. Dans certains cas, une société peut décider, comme n’importe quel client, de cesser d’acheter telle fourniture ou tel service, et ainsi, même les indemnités et les coûts liés à la cessation d’activité restent sous son contrôle. Il existe bien sûr des exceptions. Les administrations publiques, notamment, exigent des entreprises qu’elles paient des charges sociales pour chacun des employés et qu’elles achètent un certain nombre de services de conformité fiscale. Mais les exceptions confirment la règle : les coûts imposés de l’extérieur aux entreprises ne représentent qu’une petite fraction du coût global, et la majorité d’entre eux dérivent de coûts contrôlés par la société (les charges sociales, par exemple, sont des dépenses encourues uniquement lorsque l’entreprise décide d’embaucher un employé).

Les coûts restent dans la zone de confort parce qu’il est possible de les planifier avec une assez grande exactitude. Et ce travail est tout à la fois important et d’une grande utilité. Perdre le contrôle des coûts peut entraîner la destruction d’une entreprise ou lui causer de sérieux dommages. Le problème vient de ce que les décideurs adeptes de la planification sont enclins à appliquer aux recettes les méthodes bien connues et assez commodes qu’il réservent aux coûts, traitant ainsi de manière quasiment identique la planification des recettes et celle des coûts, l’une et l’autre occupant des places similaires dans le plan et le budget d’ensemble. Ce qui, bien trop souvent, nécessite une laborieuse planification des recettes, vendeur par vendeur, produit par produit, circuit par circuit, région par région.

Et quand les revenus escomptés ne sont pas au rendez-vous, les décideurs sont perplexes, voire contrariés. « Qu’aurions-nous pu faire de plus ? », se demandent-ils. « Nous avons consacré des milliers d’heures à la planification. »

Si la planification des recettes ne produit pas les résultats espérés, c’est pour une raison très simple. En matière de coûts, c’est l’entreprise qui prend les décisions. Alors que, pour les recettes, c’est la clientèle qui est responsable. A l’exception des situations peu fréquentes de monopole, la clientèle peut, de son plein gré, décider de fournir des recettes à l’entreprise, à la concurrence, ou bien ni à l’une ni à l’autre. Les entreprises auront beau se persuader qu’elles gardent le contrôle des recettes, la planification, la budgétisation et la prévision n’en sont pas moins parfaitement approximatives, car ces recettes ne peuvent être ni connues ni contrôlées.

Bien sûr, la planification des recettes à plus court terme est beaucoup plus aisée lorsque les entreprises bénéficient de contrats de longue durée avec leur clientèle. Par exemple, l’essentiel des recettes annuelles du fournisseur de renseignements commerciaux Thomson Reuters provient d’abonnements pluriannuels. La seule quantité variable est la différence entre les ventes de nouveaux abonnements et les non-renouvellements à la fin des contrats existants. De la même façon, si une entreprise dispose d’une longue liste de commandes en attente, comme c’est le cas chez Boeing, il lui sera possible de prévoir plus précisément ses recettes, quoique les gros ennuis subis par le long-courrier Dreamliner (Boeing 787) soient là pour démontrer que même les « commandes fermes » ne se transforment pas automatiquement en recettes à venir. Sur le long terme, toute recette est entre les mains de la clientèle.

En résumé, l’anticipation des coûts est fondamentalement différente de l’anticipation des recettes. La planification ne peut pas faire apparaître des recettes comme par magie, et les efforts que vous déploierez dans ce sens ne feront que vous détourner de la tâche beaucoup plus ardue qui incombe au stratège : comment conquérir et conserver des clients.

Zone de confort, piège n°3 : cadres stratégiques autoréférentiels

Ce piège est peut-être le plus insidieux, car même des managers qui, après avoir su éviter les pièges de la planification et des coûts, tentent d’élaborer une vraie stratégie peuvent s’y laisser prendre. Au mo- ment où ils définissent et formulent une stratégie, la plupart des décideurs adoptent l’un des nombreux cadres standards existants. Malheureusement, deux des cadres les plus connus risquent d’amener l’utilisateur imprudent à concevoir une stratégie orientée uniquement sur ce que l’entreprise peut contrôler.

En 1978, Henry Mintzberg publia dans la revue « Management Science » un article qui fit école. Il y introduisait la notion de « stratégie émergente », un concept qu’il mit plus tard à la portée du public plus large et non universitaire du monde des affaires dans son ouvrage « Grandeur et décadence de la planification stratégique » (1994). L’idée de Mintzberg était simple et puissante. Il faisait la distinction entre la stratégie délibérée – intentionnelle – et la stratégie émergente, qui ne prend pas pour point de départ une intention originelle et qui est élaborée à partir des réponses qu’apporte l’entreprise à toute une variété d’événements non prévus.

Mintzberg avait en effet observé que les managers surestimaient leur capacité à prévoir l’avenir et à le planifier d’une façon précise, technocratique. En dif- férenciant stratégie délibérée et stratégie émergente, il voulait encourager les décideurs à rester à l’affût des modifications de leur environnement pour ajus- ter leur stratégie en conséquence. De plus, il mettait en garde contre les dangers qu’il y avait à s’en tenir à une stratégie déterminée alors que l’environnement compétitif traversait d’importantes mutations.

Ce sont là des conseils tout à fait raisonnables dont devraient s’inspirer tous les décideurs. Et pourtant, bien peu le font. A la place, la plupart s’emparent de l’idée selon laquelle une stratégie se dégage au fur et à mesure des événements. En somme, l’avenir étant imprévisible et volatil, il est impossible de faire des choix stratégiques tant que cet avenir ne s’est pas clarifié. Notez le confort offert par cette interprétation : nul besoin, dans ces conditions, de prendre des décisions angoissantes concernant des événements inconnaissables et incontrôlables.

Si l’on creuse quelque peu cette logique, on y décèle des failles. Si l’avenir est trop imprévisible et volatil pour procéder à des choix stratégiques, qu’est-ce qui amènera un manager à penser que les choses pourraient s’améliorer de façon significative ? Et comment ce manager pourra-t-il détecter le moment où la prévisibilité est suffisamment élevée et la volatilité suffisamment réduite pour commencer à faire des choix ? Cette position est évidemment indéfendable : le moment à partir duquel il serait possible de prévoir l’avenir n’existe pas.

Le concept de stratégie émergente est donc devenu une excuse commode permettant de contourner l’écueil embarrassant des choix stratégiques, de reproduire en disciple zélé les options qui semblent offrir de bons résultats chez les autres, et d’écarter les critiques vous reprochant de ne pas vous engager dans une direction audacieuse. Suivre simplement les choix de la concurrence ne vous donnera jamais un avantage particulier et précieux. Tout cela est étranger à la démarche de Mintzberg, mais il s’agit là d’une déviation courante de ses propositions parce que le cadre d’ensemble se maintient dans la zone de confort des décideurs.

En 1984, six ans après l’introduction par Mintzberg du concept de stratégie émergente, Birger Wernerfelt publia un article, « A Resource-Based View of the Firm » («L’entreprise considérée sous l’angle des ressources »), où il proposait un autre concept en matière de stratégie, concept qui fut accueilli avec enthousiasme. Mais ce n’est pas avant 1990, lorsque C. K. Prahalad et Gary Hamel publièrent l’un des articles les plus lus de toute l’histoire de la Harvard Business Review, « The Core Competence of the Corporation » (« Le cœur de compétence de l’entreprise »), que la théorie du management par les ressources (Resource Based View) de Wernerfelt trouva un large écho chez les décideurs.

Selon cette théorie, l’avantage concurrentiel dont jouit une entreprise vient des capacités de grande valeur, rares, inimitables et non remplaçables dont elle dispose. Ce concept exerça rapidement un attrait extraordinaire sur les cadres dirigeants, car il semblait suggérer que la stratégie pouvait être identifiée au « cœur de compétence » ou aux « capacités stratégiques », et contribuer à leur structuration. Remarquez que nous nous retrouvons là, ce n’est pas un hasard, dans le domaine du connaissable et du contrôlable. N’importe quelle entreprise est à même de monter une équipe technique de vente, un labo de développement de software ou un réseau de distribution, et décréter qu’il s’agit là de son cœur de compétence. L’équipe dirigeante peut investir sans inquiétude dans ces moyens, contrôler tout le processus et, dans des limites raisonnables, garantir le succès.

Les capacités, bien évidemment, ne peuvent pas obliger le client à acheter. Seules celles qui dégagent une valeur supérieure pour un segment donné de clientèle y parviennent. Mais la clientèle, tout comme l’environnement, est inconnaissable et incontrôlable. De nombreux dirigeants préfèrent axer leurs efforts sur les capacités qu’il est possible de construire – de façon sûre. Et si le succès n’est pas au rendez-vous, il sera toujours temps d’incriminer la clientèle capri- cieuse et la concurrence irrationnelle.

Comment éviter les pièges

Il n’est pas difficile d’identifier les sociétés qui sont tombées dans ces pièges. Leurs conseils d’administration se sentent parfaitement à l’aise avec les planificateurs : ils consacrent beaucoup de temps à examiner et à approuver leur travail. Lors des réunions du conseil d’administration et de l’équipe de management, les discussions portent essentiellement sur la manière de dégager plus de profit à partir des revenus existants plutôt que sur la façon de générer de nouveaux revenus. Les principaux critères concernent la finance et les capacités ; ceux qui traitent de la satisfaction du client ou de la part de marché (et notamment des évolutions de ce marché) restent toujours en seconde position.

Comment une entreprise peut-elle éviter ces pièges ? Le problème trouve ses racines dans l’aversion naturelle pour l’inconfort et la peur, et le seul remède consiste à élaborer une approche de la stratégie susceptible de vous réconcilier avec l’expérience de l’angoisse. Pour cela, il vous faudra respecter trois règles de base. Ce n’est pas facile – la zone de confort exerce toujours son attrait – et la stratégie qui en résulte ne sera pas nécessairement couronnée de succès. Mais en vous conformant à ces règles, au moins serez-vous sûr que votre stratégie n’est pas erronée.

Règle n° 1 : définissez la stratégie de façon simple.

Concentrez votre attention sur les principaux leviers qui influencent ceux dont dépendent les revenus – c’est-à-dire les clients. Ceux-ci décideront d’acheter chez vous si la proposition que vous faites est supérieure à celle des sociétés concurrentes. Le succès dépend de deux décisions clés : sur quel terrain s’engager (quelle clientèle cibler ?) et comment gagner (comment faire une proposition convaincante à cette clientèle ?). Si une cliente ne se trouve pas dans le segment ou le domaine dans lequel la société a choisi de s’engager, elle ne se rendra probablement même pas compte que des propositions ont été faites, et encore moins de leur nature. Si la société entre en contact avec cette cliente, c’est la façon dont la proposition a été faite (le « comment gagner ? ») qui déterminera si la cliente trouve l’offre convaincante.

Si la stratégie dépend simplement de ces deux décisions, pourquoi s’engager dans la production de documents de planification longs et fastidieux ? Pour quelle raison les choix stratégiques d’une société ne pourraient-ils être résumés en une page, avec des mots et des concepts simples ? Désigner les deux questions « Sur quel terrain s’engager ? » et « Comment gagner ? » comme sujets fondamentaux donne un contenu concret à la discussion. Et les décideurs feraient mieux de faire face aux défis stratégiques auxquels l’entreprise se trouve confrontée plutôt que de se réfugier dans la zone de confort de la planification.

Règle n° 2 : admettre que la stratégie ne peut pas être parfaite.

On l’a vu, les décideurs pensent plus ou moins consciemment que l’exactitude et le pouvoir prédictif de la stratégie devraient être aussi précis que ceux de la planification des coûts – en d’autres termes, la stratégie devrait être quasiment parfaite. Mais la stratégie s’applique pour l’essentiel aux revenus et non aux coûts ; un domaine qui ne connaît pas la perfection. C’est pourquoi, dans le meilleur des cas, la stratégie ne peut que réduire les risques pris par l’entreprise. Les dirigeants doivent intérioriser cette donnée s’ils ne veulent pas être intimidés au moment de prendre des décisions stratégiques.

Pour cela, il est nécessaire que les conseils d’administration et les instances régulatrices intègrent, plutôt que de la combattre, l’idée que la stratégie est en fait un pari. Chaque fois qu’un conseil d’administration demande aux cadres dirigeants s’ils sont sûrs de leur stratégie, ou que des régulateurs leur demandent de garantir l’exactitude de leurs choix décisionnels, le processus d’élaboration de la stratégie s’en trouve affaibli. Le conseil d’administration comme les régulateurs souhaiteraient que toutes choses puissent être connues et contrôlées ; mais le monde ne fonctionne pas ainsi. Tant qu’ils ne l’auront pas accepté, ils se verront proposer de la planification et non de la stratégie – et des justifications à n’en plus finir pour expliquer pourquoi les recettes n’étaient pas au rendez-vous.

 

Règle n° 3 : la logique de vos choix doit être parfaitement explicite.

La seule façon fiable d’améliorer le taux de réussite de vos choix stratégiques consiste à mettre votre logique à l’épreuve : pour que vos choix soient cohérents, quel point de vue adopter sur la clientèle, l’évolution de votre activité, la concurrence, votre potentiel ? Il est tout à fait essentiel de mettre par écrit les réponses à ces questions, car le cerveau humain a une tendance naturelle à réécrire l’histoire : il affirmera que, pour l’essentiel, tout s’est déroulé comme prévu, plutôt que de se remémorer la façon dont les options stratégiques avaient vraiment été choisies et sur quelles bases.

Si la logique est consignée puis confrontée aux événements réels, les managers verront rapidement à quel moment et pour quelles raisons la stratégie ne produit pas les effets escomptés, et ils feront les ajustements nécessaires – tout comme Henry Mintzberg l’avait envisagé. De plus, en observant avec quelque rigueur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, les managers pourront améliorer leurs choix stratégiques.

En appliquant ces règles, les managers verront diminuer leur anxiété face aux choix stratégiques. Ce qui est bien – mais seulement jusqu’à un certain point. Si une entreprise est absolument sûre de ses choix, elle court le risque de passer à côté de modifications importantes de son environnement.

J’AI MONTRÉ que la planification, la gestion des coûts et la focalisation sur ses propres moyens constituaient de vrais pièges pour le stratège. Ce sont là néanmoins des tâches essentielles. Aucune entre- prise ne peut les négliger. Car si la stratégie incite la clientèle à fournir les revenus de l’entreprise, ce sont bien la planification, le contrôle des coûts et les capacités propres qui permettent de juger si l’obtention de ces revenus se fait dans des conditions garantissant un profit à l’entreprise. Cependant, la nature humaine étant ce qu’elle est, la planification et les autres activités prendront toujours le pas sur la stratégie plutôt que de la servir – à moins qu’un effort délibéré ne soit consenti pour éviter cela. Si vous êtes satisfait de la stratégie de votre entreprise, il y a fort à parier que vous ne fournissez pas cet effort.

 

Les grandes opportunités induisent de mauvaises stratégies

C’est le cas dans de nombreux secteurs d’activité : les sociétés préfèrent s’assurer une petite part d’un marché colossal plutôt qu’une part importante d’un petit marché. Car, pensent-elles, un marché d’envergure est une promesse de croissance potentielle illimitée. Cela est vrai, mais en partie seulement. Trop souvent en effet, la perspective d’une belle opportunité induit des stratégies maladroites. Pourquoi sélectionner le terrain de jeu et élaborer un plan de conquête lorsque le marché à investir est gigantesque ? N’importe qui peut représenter un client potentiel : il suffit de se lancer et de vendre. Mais si n’importe qui peut être client, il est impossible de déterminer une cible précise et de savoir ce que cette clientèle désire véritablement. Par conséquent, l’offre ne retient l’attention de personne et les forces de vente ne savent pas où exercer leurs talents. C’est alors qu’il est important de déployer une stratégie énergique et bien pensée.
Lorsque vous êtes confronté à des perspectives de développement de très grande ampleur, mieux vaut procéder par séquences successives : dans un premier temps, définissez quel segment de marché vous souhaitez investir, puis ciblez cet objectif avec précision et sans relâche. Quand vous aurez acquis une position dominante dans ce secteur, amorcez votre expansion vers un autre secteur,

 

 

Maître de la pensée évolutive intelligente

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