La survie des entreprises

La survie des entreprises

Stratégie
C’est un fait, les entreprises mettent de plus en plus vite la clé sous la porte. C’est est le genre de statistiques qu’on entend régulièrement en conférence : 80% des entreprises qui existaient avant 1980 ont désormais disparu – et 17% de plus auront probablement péri d’ici cinq ans. A force de s’entendre rabâcher ces chiffres, Vijay Govindarajan, professeur au Dartmouth College (New Hampshire), a ni par les répéter lui aussi. Pourtant, il ne savait pas s’ils étaient exacts, ou, s’ils l’étaient, pourquoi ils l’étaient. Lui et son collègue Anup Srivastava ont alors décidé d’examiner de plus près la question de la longévité des entreprises.
Avant eux, d’autres chercheurs s’étaient intéressés au taux de survie des sociétés du classement Fortune 500 et de l’indice S & P 500.
Mais les professeurs du Dartmouth College ont élargi le champ de l’étude pour y inclure les 29 688 entreprises introduites sur les marchés boursiers américains entre 1960 et 2009 (car ils estimaient que le classement Fortune 500 et l’indice S & P 500 ne représentaient que les très grandes entreprises, qui peuvent être particulièrement sensibles aux perturbations). Ils les ont divisées en cohortes de dix ans en fonction de leur période d’introduction en Bourse, et ont déterminé combien d’entre elles étaient toujours en activité au bout de cinq ans. Le résultat a confirmé le déclin de la longévité : les entreprises introduites avant 1970 avaient 92 % de chances de survivre les cinq années suivantes, contre seulement 63 % pour les sociétés entrées en Bourse entre 2000 et 2009, même lorsque les chercheurs avaient pris en compte la bulle Internet et la crise mondiale de 2008.

Bien que des chercheurs du Boston Consulting Group aient réalisé une analyse semblable en 2015, Vijay Govindarajan précise que les nouveaux résultats sont quelque peu différents. Si les deux études ont constaté une hausse de la mortalité des entreprises, les professeurs de Dartmouth ont réussi à identifier quel type d’entreprises accentue cette augmentation. « Cette tendance n’est pas due au fait que les entreprises introduites avant 1970 sont plus susceptibles de mettre la clé sous la porte – elle tient essentiellement au fait que les sociétés récemment introduites périssent plus vite », explique Vijay Govindarajan. Cette étude cherche en outre à répondre aux questions plus importantes encore que soulève cette découverte : pourquoi ces entreprises échouent-elles et comment les dirigeants peuvent-ils empêcher ce phénomène ?

Pour tenter d’y répondre, les chercheurs se sont plongés dans les bilans financiers afin d’analyser comment les entreprises introduites en Bourse durant plusieurs décennies se différenciaient les unes des autres en termes de dépenses en biens matériels (usines, équipement) et en capital organisationnel (personnel, brevets, R & D, propriété intellectuelle). Ils ont constaté qu’en moyenne les entreprises cotées en Bourse après l’an 2000 dépensaient deux fois plus (en pourcentage) que les sociétés plus anciennes en capital organisationnel et deux fois moins en biens matériels. « Les entreprises les plus récentes se fondent sur des business models nouveaux, tels que les services numériques qui peuvent être lancés et distribués rapidement, écrivent les chercheurs, ce qui leur donne un avantage par rapport aux sociétés du secteur productif, [parce que] les entreprises ‘‘ à idées’’ ne nécessitent aucune infrastructure coûteuse avec usines, ateliers et fournisseurs. » Ils soulignent toutefois que cet avantage est à double tranchant : « La bonne nouvelle pour ces entreprises, c’est qu’elles sont plus agiles. La mauvaise, c’est que leurs jours sont comptés – à moins qu’elles n’innovent sans cesse. »

Ce point de vue pessimiste s’appuie sur un simple constat : en comparaison avec des entreprises qui possèdent des usines, des produits et des chaînes d’approvisionnement, les sociétés du secteur digital sont bien plus vulnérables aux imitations rapides. Vijay Govindarajan énumère les exemples. Il y peu de temps encore, tout le monde ne jurait que par Evernote, l’application facilitant l’enregistrement et l’organisation d’informations. Aujourd’hui, Microsoft OneNote, Notes d’Apple, Google Keep, Simplenote et bien d’autres applications proposent des fonctionnalités similaires. Skype, FaceTime, Viber, Jitsi et Google Hangouts se font tous concurrence dans le domaine de la conversation vidéo. Et puis il y a Dropbox, la société pionnière en matière de stockage dans le cloud, dont les fonctionnalités de base ont rapidement été copiées par Microsoft, Apple, Amazon et Google. « La destruction créatrice a toujours été un véritable problème, mais, dans le monde physique, les cycles étaient plus longs. Dans les secteurs technologiques, les cycles ont accéléré », explique Vijay Govindarajan.

Cette évolution des biens matériels vers des business models numériques a des conséquences subtiles et inattendues. Vijay Govindarajan souligne ainsi la nécessité de repenser les cours de comptabilité dispensés dans les écoles de commerce habituelles, qui ont tendance à s’attarder sur les modèles de gestion des stocks (rappelez-vous des méthodes Lifo et Fifo), le coût des marchandises vendues, l’amortissement et d’autres concepts qui étaient pertinents à l’époque où les bilans regorgeaient de biens matériels, mais qui n’ont plus lieu d’être à l’heure où beaucoup de produits des entreprises se résument à des bits et des octets téléchargeables. Vijay Govindarajan signale qu’il ne s’agit là que d’un exemple parmi d’autres indiquant que les programmes des écoles de commerce ne reflètent pas avec justesse l’environnement économique actuel.
L’étude se penche également sur la question la plus importante que pose le résultat principal : comment les entreprises récentes peuvent-elles inverser la tendance et accroître leur longévité ? Les chercheurs suggèrent trois stratégies.

Premièrement, les sociétés pourraient incorporer des produits à la fois technologiques et physiques dans leurs business models pour acquérir un avantage compétitif. Ainsi leurs concurrents ne pourraient plus se contenter d’engager des informaticiens pour créer rapidement des services similaires. Parmi les exemples de sociétés hybrides numériques-physiques, citons notamment Tesla, qui a développé une grande expertise dans les batteries et la construction automobile, ou encore Amazon, protégée de la concurrence par son large réseau de magasins.

Deuxièmement, les entreprises pourraient s’efforcer de développer des business models incluant d’importants effets de réseau. Par exemple, le milliard d’utilisateurs de Facebook représente un avantage compétitif : pour passer sur une plateforme rivale, les internautes seraient contraints de se reconnecter à leurs amis et de recréer du contenu qu’ils ont chargé : une procédure laborieuse. Troisièmement, les sociétés pourraient mettre davantage l’accent sur l’innovation continue – une idée que Vijay Govindarajan a représentée dans un schéma qu’il appelle « le modèle des trois boîtes »

Ces résultats ont par ailleurs poussé Vijay Govindarajan à réfléchir à la critique répandue selon laquelle les P-DG ont tendance à trop penser à court terme. « On tient Wall Street pour responsable de cette pression, mais, en réalité, Wall Street exige que les entreprises recherchent un juste équilibre entre le court terme et le long terme, corrige-t-il. Sinon, elles ne seront plus là après le court terme. »

Maître de la pensée évolutive intelligente

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