Les experts et leur influence.

Les experts et leur influence.

Pour avoir plus d’impact, les leaders fonctionnels doivent développer quatre compétences particulières.

LA QUESTION: Les experts fonctionnels cherchent souvent à attirer l’attention du top management pour avoir plus d’influence sur la prise de décision dans leur entreprise. Quelle est la meilleure façon d’y parvenir ?
L’ANALYSE: Les auteurs ont étudié trois catégories de gérant du risque dans deux banques britanniques, entre 2006 et 2011, et noté des différences dans la manière dont ils utilisent et diffusent leur expertise.
LES RÉSULTATS:L’influence découle de quatre compétences : la capacité d’innovation, la création d’outils, le travail d’équipe et la mise en œuvre. Les managers qui combinent les quatre ont une plus grande visibilité et un plus grand impact.

En 2005, dans deux établissements bancaires britanniques (que nous appellerons Saxon Bank et Anglo Bank), les responsables de la gestion du risque travaillaient dans des contextes similaires. Chacun était directement placé sous la direction du P-DG et exerçait théoriquement la même influence dans son entreprise. Cinq ans plus tard, les choses avaient changé : chez Saxon, le groupe de gestion du risque travaillait autour d’un objectif commun d’une importance cruciale pour l’ensemble de la banque, tandis que, chez Anglo, les responsables du risque étaient répartis en deux groupes spécialisés qui n’interagissaient pas beaucoup et n’avaient pas beaucoup de visibilité en dehors de leurs domaines d’expertise spécifiques.

Notre étude détaillée de ces deux banques fournit des enseignements aux experts fonctionnels recherchant de l’influence, qu’il s’agisse de consultants en management, d’auditeurs internes, de responsables des ressources humaines ou de directeurs marketing. Nous avons identifié quatre compétences grâce aux- quelles les groupes ou directeurs de fonction de toute entreprise peuvent attirer l’attention et le temps limités de la direction et, in fine, augmenter leur impact. Il s’agit de : la capacité d’innovation, la création d’outils, le travail d’équipe et la mise en œuvre.

Les deux banques Saxon et Anglo présentaient des différences. Saxon se concentrait sur les prêts à la consommation destinés à un marché géographiquement concentré, mature et compétitif ; elle était par conséquent considérée comme une banque prenant peu de risques. Les fonctions opérationnelles, qui incluaient notamment un groupe de gestion du risque relativement important, étaient centralisées. Quant à Anglo, elle se concentrait sur les prêts plus risqués aux entreprises, sur des marchés émergents et géographiquement dispersés. Sa fonction risque se composait de deux groupes : un groupe de gestion du risque corporate chargé du suivi du risque et de la conformité réglementaire dans l’ensemble de l’entreprise, et un groupe de gestion du risque à l’échelle du pays (« risque local ») intégré dans les business units, qui prodiguait des conseils sur les gros contrats et la stratégie de prêt. Malgré ces différences, nous pensons que la stratégie de renforcement de l’influence suivie par la directrice des risques de Saxon et son équipe (à savoir, l’adoption des quatre compétences) aurait pu également fonctionner chez Anglo si les deux groupes avaient été en mesure de combiner leurs atouts.

CAPACITÉ D’INNOVATION – Trouver de nouvelles possibilités d’utiliser l’expertise.
Les individus et les fonctions ayant cette compétence ratissent large pour identifier et cerner les questions que le top management ne traite pas de manière adéquate. Cela leur donne un avantage de taille lorsqu’il s’agit d’attirer l’attention des principaux décideurs.

Dans certaines sociétés, la gestion du risque consiste à vérifier que l’entreprise respecte la réglementation. Dans d’autres, elle aide l’entreprise à identifier les incertitudes et à les transformer en risques gérables. Chez Saxon, la directrice des risques est allée plus loin. Durant ses premières années au sein de cette banque, elle a pris l’habitude de passer une journée par semaine à discuter avec les membres du personnel jusqu’en bas de la hiérarchie, et les membres de son équipe lui ont emboîté le pas. Ils estimaient qu’ils devaient comprendre la stratégie de la banque et les opérations des entités car, selon l’un d’eux, « on ne peut pas vraiment parler du risque dans une entreprise sans expliquer ce que fait cette entreprise ». Ainsi, le groupe de gestion du risque de Saxon a pu identifier plusieurs problèmes internes et externes sur lesquels l’entreprise devait se pencher.

Cette directrice des risques a également demandé (et obtenu) le droit de participer aux réunions hebdomadaires du comité exécutif et aux réunions mensuelles du conseil d’administration, ce qui lui a donné de la visibilité et la possibilité régulière de présenter son point de vue sur la gestion du risque dans les discussions relatives aux décisions importantes. En outre, elle disposait d’un accès direct aux directeurs non exécutifs, qui se servaient de son expertise pour demander des comptes au top management. « On a besoin d’un directeur des risques franc qui nous dise simplement la vérité, qui appelle un chat un chat », a commenté un directeur non exécutif. Tout cela a considérablement élargi la mission du groupe.

Chez Anglo, les gérants du risque local entretenaient des relations étroites avec les responsables des business units, avaient une bonne connaissance de produits spécifiques, de secteurs et de pays, et bénéficiaient de l’autorité nécessaire pour définir la taille et la composition du portefeuille de prêts. Régulièrement, ils analysaient l’environnement et discutaient avec les apporteurs d’affaires afin de déceler les évolutions susceptibles d’affecter le risque de leur portefeuille. Mais dans la mesure où leur mission se concentrait davantage sur la croissance du chiffre d’affaires et la maîtrise du risque de crédit que sur l’efficience opérationnelle, cette activité d’analyse était de facto moins importante que chez leurs homologues de Saxon. Par ailleurs, l’équipe de gestion du risque corporate devait assurer un suivi pointu des techniques et des publications liées à la réglementation, afin d’assurer la conformité aux normes d’adéquation du capital, et ne se préoccupait pas de trouver de nouvelles manières d’améliorer la gestion du risque au sein de la firme.

CRÉATION D’OUTILS — Développer et déployer des outils qui incarnent l’expertise et la diffusent.
Identifier les grands enjeux de l’entreprise n’est que la première étape. La conception d’outils qui aident les responsables exécutifs à analyser et à interpréter ces questions en est une autre. Du fait de sa visibilité dans les grands forums de gouvernance, la directrice des risques de Saxon se devait de présenter son point de vue dans un langage différent mais néanmoins accessible. Avec son équipe, elle a proposé des outils à cet effet, et en particulier un rapport trimestriel sur les risques qui a été présenté au conseil d’administration.

La création d’outils a souvent été la réponse opportune du groupe à un problème observé qui empêchait la poursuite du dialogue. Ainsi, ayant remarqué que le rapport trimestriel sur les risques incitait le conseil d’administration à poser des questions prospectives, le groupe a décidé d’introduire des pratiques de reporting axées sur l’avenir, ce qui a conduit à la création de nouveaux outils, comme des modèles de planification de scénarios et des indicateurs d’alerte précoce.

Chez Anglo, l’équipe en charge du risque corporate a élaboré de nombreux outils de risque à des fins de conformité réglementaire. Les managers, recrutés dans d’autres banques connues pour leur gestion très quantitative du risque et basée sur des modèles, étaient préoccupés par l’absence d’un « langage risque » commun et par la difficulté qui en découlait d’agréger les risques de la banque à l’échelle du groupe. Ils ont pourtant favorisé le développement d’outils sophistiqués tels que des modèles de capital économique, alors que les régulateurs autorisaient des approches techniquement moins compliquées et plus conviviales en matière de conformité (et qu’Anglo avait auparavant adoptées).

Dans le même temps, chez Anglo, les gérants du risque local ont relâché leurs efforts en la matière. Pour évaluer le risque des contrats et des portefeuilles dans leurs domaines, ils disposaient de leurs propres outils et trouvailles, mais ceux-ci étaient jalousement gardés et non diffusés au sein de l’entreprise.

TRAVAIL D’ÉQUIPE — Utiliser ses relations personnelles pour assimiler une expertise extérieure et convaincre les gens de la pertinence de la sienne.
Les fonctions très engagées dans l’élaboration d’outils doivent s’assurer le soutien d’adeptes et d’utilisateurs. Une façon de faire consiste à proposer à des personnes de collaborer à la création ou à l’amélioration d’outils, en intégrant leurs commentaires dans la conception. Le groupe de gestion du risque de Saxon, par exemple, a soumis aux responsables de division une première version des modèles de planification des scénarios. Les responsables ont pu en discuter avec leurs supérieurs, faire des commentaires et observer leur propre influence dans les versions finales. Les gérants du risque ont également recherché des alliés et des collaborateurs dans d’autres fonctions. Par exemple, les modèles de planification des scénarios ont été délibérément associés à un outil de planification déjà utilisé par la finance corporate, ce qui a permis de convaincre beaucoup plus facilement les managers surbookés de les adopter. Quant au système d’alerte précoce, il a bénéficié d’une coopération avec l’équipe de l’économiste en chef et avec les lignes métiers.

Chez Anglo, le groupe de gestion du risque corpo- rate a élaboré ses outils de calcul économique sans collaborer avec les responsables d’unité. Il a plutôt décrété qu’il s’agissait d’une exigence réglementaire des accords de Bâle I sur les fonds propres et que ces outils étaient supérieurs aux méthodes de mesure des fonds propres déjà utilisées dans la planification et la gestion des performances. Mais les responsables d’unités n’étaient convaincus ni de la nécessité de ces nouveaux outils, ni de leur supériorité. Un gérant du risque témoigne :« Les divisions venaient nous dire : ‘‘Réveillez-vous les gars ! Ce n’est pas comme cela que nous gérons la banque.” »

Chez Anglo, les gérants du risque local étaient plus efficaces en matière de travail d’équipe. Ils connaissaient la division commerciale et souhaitaient travailler en partenariat avec elle, car leurs bonus dépendaient de la croissance du chiffre d’affaires et de la minimisation des pertes. Ils disposaient également du pouvoir de décision sur les contrats, ce qui leur assurait une double mainmise sur la division commerciale : ils pouvaient empêcher les commerciaux enthousiastes d’effectuer des investissements trop risqués tout en les orientant vers les investissements souhaités. Cette approche reposait sur le jugement commercial des gérants du risque local et sur la confiance entre eux et les commerciaux. Mais si ces rapports de personne à personne se révélaient efficaces contrat par contrat, ils n’ont pas permis d’étendre l’influence de la gestion du risque dans l’entreprise.

MISE EN ŒUVRE — Aider personnellement les décideurs à comprendre les contenus complexes.
Pour rester influents, les experts doivent aider les autres à utiliser leurs outils et à interpréter les résultats. Alors que le rapport trimestriel du groupe de gestion du risque de Saxon présentait les résultats obtenus à partir de modèles de risque complexes, la directrice des risques s’efforçait de ne pas y inclure de jargon technique. Ainsi, les trois ou quatre premières pages étaient consacrées à une présentation claire des risques sous forme de « feux tricolores ». L’équipe travaillait également avec les membres du conseil d’administration et les responsables d’unités dans l’examen des outils et de leurs résultats. Le feed-back était totalement positif. Il en a résulté une visibilité accrue de la fonction risque dans les grandes discussions et décisions d’entreprise.

Par exemple, en réponse à la détérioration du contexte économique en 2001, la directrice des risques a présenté les scénarios du groupe et son interprétation de ceux-ci au comité du risque exécutif, qui a fini par les utiliser pour déceler les incertitudes auxquelles la banque était confrontée.

Chez Anglo, nous l’avons vu, les gérants du risque local communiquaient bien avec les responsables d’unités, individuellement. Toutefois, ils ne leur transmettaient que les connaissances générées par les outils, pas les outils eux-mêmes. Les gérants du risque corporate de la banque ont tenté de diffuser les outils, mais ils ont conservé leur jargon technique au lieu de traduire les concepts en « langue des affaires ». Ainsi, lorsque le groupe a tenté de promouvoir ses prévisions économiques de fonds propres afin de fournir un langage commun en matière d’agrégation des risques à l’échelle du groupe, les directeurs généraux – qui, en général, basaient leurs décisions sur les prévisions du compte de résultat plutôt que sur celles du bilan – ont rejeté l’idée.

Différents modèles d’influence

Parce qu’ils associaient les quatre compétences, les gérants du risque de Saxon étaient ce que l’on appelle des créatifs engagés (voir l’encadré « Quatre types d’experts en influence »). Cela les a aidés à étendre leur influence dans toute l’entreprise au cours de la période de cinq ans que nous avons étudiée (qui a coïncidé avec la crise financière mondiale, rendant d’autant plus nécessaire pour la fonction risque de se faire entendre).

Ils ont constamment analysé l’entreprise et son environnement, à la recherche de possibilités de faire la différence, puis mis au point des outils – comme le rapport trimestriel sur les risques, les modèles de scénario et le système d’alerte précoce – pour officialiser leur expertise et la diffuser. Tout en gardant le contrôle de la conception globale et de la mise en œuvre de ces outils, la directrice des risques et ses collaborateurs ont intégré les commentaires des responsables d’unités et veillé à ce que tout le monde puisse comprendre les résultats. Du coup, le groupe a commencé à organiser des débats importants sur des questions cruciales, de l’évaluation de la performance des directeurs de division jusqu’à la réponse de Saxon à la crise du crédit.

Chez Anglo, en revanche, le groupe de gestion du risque était considéré comme un élément nécessaire pour la conformité réglementaire mais peu adéquat pour diriger l’entreprise. Les outils qu’il a mis au point n’ont pas convaincu. Les gérants du risque local étaient appréciés pour leurs connaissances sur le fonctionnement réel des unités opérationnelles et entretenaient des relations individuelles solides avec des responsables, mais leur influence organisationnelle se limitait à ces interactions personnelles.

Par conséquent, il va de soi qu’il n’est pas possible de gagner ou d’exercer de l’influence sans l’aide du top management, et que le rôle des experts et la nature de leur influence doivent correspondre à la stratégie et aux besoins structurels de l’entreprise. Dans certains cas, par exemple, le développement de seulement deux compétences suffira peut-être. Pour les experts qui interagissent avec les responsables d’unité à l’aide de tableurs, de rapports et de bases de données, la création d’outils et la mise en œuvre feront de leur travail un élément naturel et essentiel des discussions et des actions à mener dans l’entreprise. Ceux qui souhaitent interagir en partenariat avec les responsables d’unité sans trop diffuser leurs outils peuvent recourir au travail d’équipe et à la mise en œuvre pour rester pertinents et efficaces. Renforcer certaines compétences peut aider des experts à devenir plus performants. Toutefois, nous pensons que les personnes qui sont fortes dans les quatre compétences seront probablement les plus influentes.

Maître de la pensée évolutive intelligente

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