Les secrets des réseaux des grands acteurs du changement

Les secrets des réseaux des grands acteurs du changement

LE CHANGEMENT EST UNE ÉPREUVE, en particulier dans les grands groupes. De nombreuses études ont montré que les salariés ont instinctivement tendance à s’opposer aux initiatives de changement, car elles bouleversent les structures de pouvoir établies et la manière dont on fait les choses. Cependant, certains dirigeants réussissent tout de même – et souvent de manière spectaculaire – à transformer leur environnement professionnel. A quoi tient cette aptitude à exercer une telle influence quand la grande majorité s’en trouve incapable ? De nos jours, tant d’organisations voient des redressements, des restructurations ou des revirements stratégiques se profiler à l’horizon qu’il est essentiel de comprendre ce que ces acteurs du changement, à qui la réussite sourit, font différemment. Nous avons entrepris d’éclairer leurs façons d’agir en nous concentrant sur des organisations dont la taille, la complexité et les traditions rendent la mise en œuvre de toute réforme exceptionnellement ardue.

Il n’existe peut-être pas de meilleure illustration que les services de santé britanniques (National Health Service, ou NHS). Instauré en 1946, le NHS est une énorme institution gérée par le gouvernement qui emploie plus d’un million de personnes dans des centaines d’unités et de divisions aux systèmes hiérarchiques et bureaucratiques profondément enracinés. Pourtant, comme toute autre organisation, le NHS a maintes fois entrepris d’améliorer la qualité, la fiabilité, l’efficacité et la valeur de ses services. Récemment, un de ces efforts s’est traduit par des centaines d’initiatives. Pour chacune, un responsable clinique, c’est-à-dire un responsable ayant réalisé une partie de son parcours professionnel dans les services de santé en tant que médecin ou infirmière par exemple, était chargé de la mettre en œuvre sur son lieu de travail.

En effectuant le suivi de 68 de ces initiatives pendant un an à partir de leur début, nous avons mis en évidence des indices frappants de la réussite des acteurs du changement. En résumé, leurs réseaux personnels – c’est-à-dire les relations qu’ils entretenaient avec leurs collègues – se sont avérés cruciaux. Plus précisément, nous avons découvert que :

1. Les acteurs du changement occupant une place centrale dans le réseau informel de l’organisation possédaient un avantage décisif, quelle que soit leur place formelle dans la hiérarchie.

2. Les personnes qui reliaient des groupes et des individus séparés étaient plus efficaces dans l’application de réformes lourdes, tandis que celles dont les réseaux étaient plus cohésifs se montraient meilleures dans la mise en œuvre de changements mineurs.

3. Etre proche des « indécis », ceux dont l’attitude restait ambivalente à l’égard du changement, était toujours un avantage. Mais les relations avec les réfractaires au changement représentaient un outil à double tranchant : de tels liens aidaient les acteurs du changement à faire passer des initiatives d’importance secondaire mais entravaient les tentatives de changements profonds.

Nous avons observé le fonctionnement de ces phénomènes dans différentes organisations, au sein de divers secteurs, allant de grands cabinets d’avocats ou de consultants à des entreprises industrielles ou informatiques. Ces trois « secrets » relationnels peuvent être utiles à tout manager ayant entrepris la mise en œuvre de changements dans son organisation.

On ne peut faire abstraction du réseau

L’autorité établie formellement constitue, bien sûr, une source d’influence importante. Des études réalisées précédemment ont montré combien il était difficile pour les personnes se trouvant au bas d’un organigramme classique – avec sa multitude de fonctions, de niveaux hiérarchiques et de lignes de reporting – de conduire le changement. Mais aujourd’hui, la plupart des spécialistes, aussi bien en milieu académique que sur le terrain, reconnaissent également l’importance d’une forme d’influence informelle pouvant provenir de réseaux organisationnels. L’encadré sur la hiérarchie montre les deux types de relations entre les employés d’un service d’une grande entreprise. Dans tous les groupes coexistent ainsi la structure formelle et les réseaux informels, chacun ayant une influence sur la manière dont les personnes accomplissent leur travail. Mais lorsqu’il s’agit des acteurs du changement, notre étude montre que la centralité de leur place dans le réseau est cruciale pour la réussite, qu’ils soient manager intermédiaire ou haut dirigeant.

Considérons le cas de John, l’un des acteurs du changement que nous avons étudiés au sein du NHS. Il voulait mettre en place un service d’évaluations préopératoires gérées par du personnel infirmier afin de libérer le temps des médecins qui s’en occupaient auparavant, de réduire le nombre d’opérations annulées (et les coûts associés) et d’améliorer les soins apportés aux patients. John, malgré son statut de médecin expérimenté proche du sommet de la hiérarchie formelle de l’hôpital, n’avait rejoint l’organisation que depuis quelques mois et ne possédait pas beaucoup de relations en interne. Lorsqu’il entreprit de discuter du changement avec les autres médecins et les infirmières, il rencontra une forte résistance. Il était sur le point d’abandonner lorsque Carol, une infirmière très respectée, lui offrit son aide. Elle avait un statut bien inférieur à celui de John, mais nombre de ses collègues comptaient sur ses conseils pour manœuvrer dans les méandres du jeu politique de l’hôpital. Elle connaissait beaucoup de personnes dont le soutien était essentiel pour John, et finit par les convaincre d’adhérer au changement.

Un autre exemple est celui de Gustaf, associé au sein d’un cabinet d’avocats américain, et de Penny, sa collègue. Gustaf avait entrepris de créer un système de transfert des dossiers des clients pour assurer la continuité de leur suivi en l’absence des avocats. Mais la supériorité de son statut ne lui servit guère quand il fallut persuader les autres avocats de soutenir cette initiative, car la coordination supplémentaire requise par le système les rebutait. Tout cela changea lorsque Penny reprit le projet. Dans la mesure où ses collègues se tournaient souvent vers elle lorsqu’ils avaient besoin d’un conseil et qu’ils respectaient son opinion, ce qui lui donnait une place centrale dans le réseau informel de l’entreprise, elle réussit rapidement à les convaincre d’adopter le nouveau système. Elle s’adressa individuellement aux personnes directement impliquées, armée d’arguments tant relatifs au fondement du projet que personnels. Parce qu’ils l’appréciaient et l’estimaient compétente et sincère, ils l’écoutèrent.

Il n’est pas très étonnant que des personnes positionnées de manière centrale, comme Carol et Penny, soient des acteurs de changement efficaces. Nous savons que les relations informelles ouvrent des voies d’accès à l’information, aux connaissances, aux opportunités et au soutien personnel, et donc à la capacité de mobiliser les autres. Mais nous avons été surpris, dans notre travail de recherche, de constater la faible importance de l’autorité formelle par rapport à celle de la centralité au sein du réseau. Parmi les managers intermédiaires et les dirigeants que nous avons étudiés, les chances que leurs changements soient adoptés n’augmentaient pas avec le fait d’occuper un poste de haut niveau. Cela ne veut pas dire que la hiérarchie n’a pas d’importance ; elle en a dans la plupart des organisations. Mais nos conclusions indiquent que, quel que soit son niveau, toute personne souhaitant exercer une influence en tant qu’acteur du changement devrait occuper une place centrale dans le réseau informel de l’organisation.

La forme de votre réseau compte

La position au sein du réseau a son importance, le type de réseau aussi. Dans un réseau cohésif, vos relations sont aussi reliées entre elles. Cela peut représenter un avantage, car la cohésion sociale entraîne des niveaux de confiance et de soutien élevés. Les informations et les idées se trouvent ainsi corroborées à travers une multitude de canaux, ce qui augmente la compréhension et facilite la coordination du groupe. De plus, les individus ont plus de chances d’être cohérents, aussi bien en paroles qu’en actions, puisqu’ils savent que les contradictions seront remarquées. Dans un réseau en passerelle, par contre, vous êtes relié à des individus qui ne se sont pas reliés entre eux. Cela a aussi son avantage, car vous avez ainsi accès à de nouvelles informations et connaissances au lieu de réentendre plusieurs fois la même chose. Vous contrôlez le moment et la manière dont vous transmettez l’information, et vous pouvez adapter votre message en fonction de vos interlocuteurs au sein du réseau car il y a peu de chances qu’ils se parlent entre eux.

Lequel de ces deux types de réseau est préférable pour la mise en œuvre de changements ? Le monde académique donnera une de ses réponses favorites : cela dépend. Cela dépend jusqu’à quel point les changements en question nécessitent que l’organisation s’éloigne de ses normes institutionnelles ou de la manière dont le travail est traditionnellement accompli, et de l’intensité de la résistance ainsi générée.

Considérons, par exemple, une tentative du NHS de transférer des médecins au personnel infirmier une part de la responsabilité concernant l’autorisation de sortie des patients. Il s’agit d’un changement divergent : il déroge à la répartition des rôles solidement établie, selon laquelle les médecins possèdent une autorité absolue pour de telles décisions. Dans les professions juridiques, un changement divergent pourrait consister à adopter une autre mesure de référence que les heures facturables pour déterminer la rémunération. Dans le monde universitaire, cela pourrait impliquer la suppression des titularisations. De tels changements nécessitent des évolutions radicales touchant des valeurs et des pratiques considérées comme acquises. Un changement non divergent s’appuie sur les normes et pratiques existantes plutôt que sur leur remise en cause. Nombre des initiatives du NHS que nous avons étudiées étaient non divergentes dans la mesure où elles visaient à donner encore plus de pouvoir aux médecins – en leur attribuant par exemple la responsabilité de nouveaux systèmes de contrôle de la qualité.

Un réseau cohésif fonctionne bien lorsque le changement n’est pas particulièrement divergent. La plupart des individus du réseau de l’acteur du changement auront confiance en ses intentions. Les plus difficiles à convaincre seront soumis à la pression exercée par les autres membres du réseau les enjoignant à coopérer et ils céderont probablement, puisque le changement en question n’est pas trop perturbateur. Mais pour les transformations plus radicales, un réseau en passerelle fonctionne mieux. Tout d’abord parce que les individus réfractaires, non reliés entre eux, ont moins de chances de former une coalition, ensuite parce que l’acteur du changement peut modifier le timing et la structure des messages en fonction des différents contacts, afin de souligner les aspects qui correspondent aux besoins et aux objectifs de chacun.

Revenons sur le cas, évoqué plus haut, de l’infirmière du NHS qui mit en œuvre le changement dans l’autorisation de sortie des patients dans son hôpital. Elle nous a expliqué la manière dont ses relations avec les managers, les autres membres du personnel infirmier et les médecins l’ont aidée à adapter la nature de son message et à le communiquer au moment opportun à chaque type d’interlocuteur : « J’ai tout d’abord rencontré le management de l’hôpital afin de m’assurer de son soutien. J’ai insisté sur le fait qu’une sortie gérée par les infirmières nous aiderait à réduire le temps d’attente pour les patients, ce qui constituait l’un des objectifs définis par le gouvernement. Je me suis ensuite concentrée sur les membres du personnel infirmier. Je voulais qu’ils comprennent à quel point il était important de se faire davantage entendre au sein de l’hôpital et de montrer comment ils pouvaient contribuer aux priorités organisationnelles. Après avoir obtenu leur entier soutien, je me suis tournée vers les médecins. Je m’attendais à ce qu’ils renâclent et se braquent. Afin de vaincre leur résistance, j’ai insisté sur le fait que le nouveau processus de sortie réduirait leur charge de travail, ce qui leur permet- trait ainsi de se concentrer sur les cas complexes et d’assurer une meilleure rotation des patients. »

A contrario, une autre infirmière, qui menait la même initiative dans son hôpital, dut reconnaître qu’elle avait été handicapée par son réseau cohésif : au lieu de la soutenir, les parties prenantes clés qu’elle connaissait se liguèrent rapidement contre son action. Elle ne parvint jamais à surmonter leur résistance.

Les cas de deux managers du NHS, tous deux chargés de convaincre leurs collègues des mérites d’un nouveau système informatisé de réservations (un changement non divergent), sont aussi révélateurs. Martin, qui avait un réseau cohésif, réussit à finaliser son initiative en quelques mois parce que ses contacts lui faisaient confiance et se faisaient confiance entre eux, même s’ils étaient initialement réticents à accepter ce changement. Mais Robert, doté d’un réseau en passerelle dont les contacts clés n’étaient pas reliés entre eux, dut s’activer pendant plus de six mois pour obtenir leur soutien.

Nous avons observé ces schémas dans d’autres organisations et d’autres secteurs. Sanjay, le directeur technique d’une société de logiciels, souhaitait que son département de R & D adopte une approche d’innovation ouverte en collaborant avec des groupes externes plutôt que travailler strictement avec des équipes internes, comme on le faisait toujours. Depuis qu’il avait rejoint la société, quatre ans auparavant, Sanjay avait développé un tissu de relations avec des personnes appartenant à différents services organisés en silos. Son réseau en passerelle lui permit d’adapter sa proposition à n’importe quel interlocuteur. Pour le directeur financier, il mit l’accent sur la réduction des coûts de développement ; pour le vice-président des ventes, sur la capacité à réduire le temps de développement et à s’adapter plus rapidement aux besoins des clients ; pour le directeur marketing, sur les ressources dont son service pourrait bénéficier ; et pour sa propre équipe, sur une occasion de sous-traiter la R & D et de ne se concentrer que sur les projets les plus enrichissants.

Les acteurs du changement doivent être sûrs que la forme de leurs réseaux respectifs correspond au type de changement qu’ils veulent entreprendre. En cas de discordance, ils peuvent s’assurer – afin d’agir à leur place – le concours de personnes ayant non seulement les qualifications et les compétences requises, mais aussi le bon type de réseau. Nous avons vu des cadres opter pour cette approche avec beaucoup de succès en nommant un « coresponsable » de l’initiative de changement qui disposait d’un tissu relationnel plus adéquat.

Restez proche des indécis et prenez garde aux réfractaires

Nous savons, d’après des recherches précédentes, que le fait d’identifier les personnes dont le pouvoir d’influence est susceptible de fédérer les autres est essentiel pour le succès d’une initiative de changement. Les organisations comprennent généralement trois grands profils de personnes qui peuvent faciliter ou entraver de telles actions : les partisans, qui ont une attitude positive face au changement ; les réfractaires, qui adoptent un point de vue purement négatif ; et les indécis, qui voient à la fois les avantages et les inconvénients potentiels.

De quels profils les acteurs du changement devraient-ils être proches – autrement dit, avec lesquels devraient-ils entretenir une relation construite sur une confiance et une appréciation mutuelles, et le sens des obligations ? Devraient-ils suivre le vieil adage : « Soyez proches de vos amis, et encore plus proches de vos ennemis » ? Ou bien se concentrer, comme le font souvent les hommes politiques, sur les électeurs hésitants, en partant du principe que les réfractaires sont une cause perdue ? Ces questions sont importantes car, dans la mesure où les initiatives de changement demandent du temps et de l’énergie, il vous faut choisir vos batailles.

Encore une fois, nos recherches indiquent que les réponses dépendent souvent de la nature du changement en question. Nous avons observé qu’être proche des partisans n’a aucun impact sur la réussite finale, qu’il s’agisse d’un changement divergent ou non divergent. Certes, identifier des individus qui s’en feront les champions et s’assurer leur aide est un élément fondamental de votre succès. Mais approfondir les relations que vous entretenez avec eux ne les rendra ni plus engagés, ni plus efficaces. Si des personnes aiment une idée nouvelle, elles aideront à sa mise en œuvre, qu’elles soient proches de vous ou non. Plusieurs des acteurs du changement du NHS que nous avons interviewés ont été surpris de voir des médecins et des infirmières qu’ils connaissaient à peine les soutenir tout simplement parce qu’ils croyaient en cette initiative.

Avec les indécis, c’est l’inverse qui se confirme. Etre proche d’eux peut faire basculer leur influence en votre faveur, quel que soit le type de changement envisagé – s’ils en voient les inconvénients, ils ont également conscience de leurs avantages et seront peu enclins à décevoir un ami.

Quant aux réfractaires, il n’existe pas de règle universelle. Ici aussi, cela dépend de l’ampleur de la divergence que le changement implique et de l’intensité de l’opposition à laquelle on est confronté. Dans la mesure où la résistance n’est pas toujours ouverte, ni même consciente, les acteurs du changement doivent observer les individus attentivement et décrypter leurs comportements. Pour les initiatives non divergentes, être proche des réfractaires s’avère une opportunité, car leur sens des obligations sociales peut les pousser à reconsidérer la question. Mais dans le cas de changements divergents, les réfractaires les perçoivent généralement comme une menace considérable et sont bien moins sensibles à la pression sociale. Il est aussi important de noter que la relation est à double sens : les acteurs du changement peuvent perdre leur enthousiasme pour une initiative à laquelle s’opposent les personnes en qui ils ont confiance. Ils risquent de décider que le prix à payer est trop élevé du point de vue affectif.

Un responsable clinique du NHS ayant échoué dans la mise en œuvre d’un transfert de la responsabilité d’un service de rééducation d’un médecin à un kinésithérapeute – un changement divergent – nous a décrit son ressenti en ces termes : « Certains de mes collègues de longue date ont continué à s’opposer au projet. Mary, que je connais depuis si longtemps, pensait que ce n’était pas une bonne idée. Cela a été un peu dur pour moi. »

A contrario, un médecin ayant lancé la même initiative dans son organisation ne chercha pas à convertir les réfractaires mais se concentra plutôt sur les indécis. Cette stratégie se révéla payante. Comme nous l’a expliqué un de ses collègues, irrésolu à l’origine : « Elle est venue me voir dès le début et m’a demandé de lui apporter mon soutien. Je la connais bien et je l’apprécie. Je ne pouvais pas être un de ceux qui allaient l’empêcher de réussir. »

De même, John, membre du comité des opérations d’une banque d’investissement, entreprit de rééquilibrer les rétributions traditionnelles de fin d’année en définissant une part différée reliant la rémunération à des performances à plus long terme – un changement particulièrement divergent dans les petites banques qui comptent sur les systèmes de bonus annuels pour attirer les profils de talent. La proximité des relations qu’il entretenait avec plusieurs indécis lui permit d’en faire des partisans. Il se montra aussi attentif envers les réfractaires de son réseau. Cependant, étant arrivé à la conclusion que ce changement était nécessaire, il resta concentré sur son but en les tenant à distance jusqu’à ce que le nou- veau système soit approuvé.

Retenez bien l’importance d’être attentif à vos relations avec les gens qui ont de l’influence. Etre proche des partisans ne vous fera certes aucun mal, mais cela ne les rendra pas plus engagés. Les indécis peuvent toujours être un atout, aussi prenez le temps de leur offrir un déjeuner, de vous intéresser sincèrement à leurs opinions et de vous trouver des ressemblances afin d’établir un rapport amical et des buts communs. Une certaine circonspection est de mise avec les réfractaires : si vous entreprenez une initiative créant des perturbations, vous ne les ferez probablement pas changer d’avis, mais eux pourraient bien, en revanche, vous faire changer d’avis. Vous pouvez, indéniablement, prendre le temps de les écouter afin de comprendre leur opposition. Après tout, le changement que vous envisagez peut se révéler une impasse. Mais si vous restez convaincu de son importance, maintenez les réfractaires à distance.

CES TROIS CONCLUSIONS soulignent l’importance des réseaux pour influer sur le changement. Tout d’abord, si l’autorité formelle peut vous donner une impression de pouvoir, les réseaux informels n’en sont pas moins toujours importants, que vous soyez un haut dirigeant ou un manager intermédiaire. Ensuite, prenez en considération la nature de votre réseau – ou du réseau de votre acteur du changement – et assurez-vous que celle-ci correspond au type de changement que vous envisagez. Un réseau en passerelle est utile pour les changements divergents tandis qu’un réseau cohésif est préférable en cas de changement non divergent. Enfin, sachez toujours identifier les indécis, mais gérez les réfractaires au cas par cas. Nous avons pu voir de manière évidente à quel point ces trois facteurs relatifs aux réseaux ont radicalement amélioré les chances des managers du NHS de réussir dans la mise en œuvre de toutes sortes de réformes. Nous pensons qu’il en est de même pour tout acteur du changement, dans toutes sortes d’entreprises.

Maître de la pensée évolutive intelligente

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