L’intelligence contextuelle

L’intelligence contextuelle

En dépit de trente années d’expériences et d’études, nous commençons tout juste à comprendre que certaines connaissances managériales sont universelles, tandis que d’autres sont propres à un marché ou à une culture.

Que nous soyons managers ou universitaires, nous étudions le monde des affaires pour en tirer des enseignements, les formaliser et les appliquer aux casse tête que nous souhaitons résoudre. C’est pourquoi nous sommes présents dans les écoles de commerce, réalisons des études de cas, élaborons des systèmes analytiques.

Je suis profondément convaincu de l’importance de ce travail : j’ai consacré ma carrière à étudier les affaires telles qu’elles sont pratiquées dans divers milieux à l’échelle mondiale. Mais j’en suis arrivé à une conclusion qui pourrait vous surprendre : essayer d’appliquer les pratiques de management de manière uniforme, quel que soit le lieu, est une pure perte de temps, même si nous aimerions croire le contraire. Bien entendu, de nombreuses théories sont largement, si ce n’est universellement, acceptées. La plupart des entrepreneurs et des managers conviennent, par exemple, que la création de la valeur et la motivation des talents sont au cœur de leur travail. Mais une fois que l’on dépasse le stade du discours, très vite, des différences apparaissent sur ce qui constitue véritablement la valeur et la façon de motiver les individus. Et ce, parce que les conditions diffèrent considérablement d’un lieu à l’autre, de manière difficile à codifier, conditions qui ne sont pas seulement liées au développement économique d’un lieu mais aussi à la nature de ses institutions, à sa géographie, à ses principes éducatifs, à la langue et à la culture qui lui sont propres. Les étudiants en management pensaient autrefois que les modes de production les plus performants (pour ne citer qu’un exemple) étant suffisamment bien établis, les processus n’exigeaient qu’une simple mise au point pour être adaptés aux conditions locales. Or, il s’avère que, bien souvent, ces processus nécessitent un remaniement complet non pas parce que la technologie est inadaptée, mais parce que tout ce qui l’entoure en modifiera le mode de fonctionnement.

Ce n’est pas que nous ignorions le problème, bien au contraire. De plus en plus, les écoles de commerce proposent aux étudiants et aux managers de partir à l’étranger pour y étudier les pratiques locales. A l’université, où j’enseigne, la recherche internationale est essentielle à notre mission, et nous envoyons désormais nos élèves en première année de MBA à l’étranger pour leur permettre de se frotter brièvement aux défis que rencontrent les entreprises locales. Malgré tout, je constate régulièrement que les individus surestiment ce qu’ils savent sur la façon de réussir à l’étranger.

Le contexte est d’une importance cruciale. Cela n’a rien de nouveau pour les chercheurs en sciences sociales, et surtout pour mes collègues qui étudient le leadership, mais nous n’y avons pas prêté suffisam- ment attention dans le domaine du management. Le problème ne vient pas des outils analytiques dont nous disposons, mais de leur utilisation, qui exige une réflexion approfondie. Cela nécessite une intelligence contextuelle : la capacité à comprendre les limites de notre connaissance et à adapter cette connaissance à un environnement différent de celui dans lequel elle a été développée (cette expression n’est pas nouvelle ; mes collègues Anthony Mayo et Nitin Nohria, l’ont récemment utilisée et ses premières références universitaires remontent au milieu des années 1980). Tant que nous n’aurons pas acquis ce type d’intelligence et que nous ne la mettrons pas en application, le taux d’échec des activités internationales restera élevé, notre capacité à tirer des leçons des expériences menées dans le monde entier restera limitée et la promesse d’une croissance mondiale pérenne restera non tenue.

Pourquoi les connaissances traversent rarement les frontières

J’ai commencé à réfléchir à l’intelligence contextuelle il y a quelques années, quand mon collègue Jan Rivkin et moi-même avons étudié la rentabilité de différentes industries dans divers pays. Dire que ce que nous avons découvert nous a surpris serait un euphémisme.

Quelques informations générales pour commencer. Dans le courant des années 1990, des économistes aux méthodes empiriques qui étudiaient les économies des pays membres de l’OCDE, dont les données étaient aisément disponibles, ont conclu que des industries similaires tendaient à présenter des structures similaires et à produire des retombées économiques similaires. Ce qui a conduit à l’hypothèse largement répandue qu’une industrie donnée serait tout aussi rentable (ou non rentable) dans quelque pays que ce soit, et que l’analyse sectorielle – l’un des outils les plus rigoureux dont nous disposions – étaierait cette hypothèse. Mais lorsque les données de plusieurs pays hors OCDE ont été rendues accessibles, nous ne retrouvions plus ces résultats. Avoir des connaissances sur la performance d’une industrie particulière dans un pays donné ne garantissait nullement la possibilité de prévoir quels pourraient être sa structure ou ses rendements ailleurs (voir « Dans quelle mesure la rentabilité d’un secteur se vérifie dans d’autres pays ? »).

Pour comprendre pourquoi la performance peut à ce point varier, prenons l’exemple de l’industrie du ciment. La technologie qui entre en jeu dans la production du ciment est la même partout, mais chaque cimenterie se situe dans un environnement bien spécifique, qui peut varier considérablement. Des fournisseurs de matériaux malhonnêtes peuvent frelater les mélanges qui entrent dans la composition du ciment. Les syndicats peuvent soutenir ou gêner les activités de l’usine. Le ciment fini peut être vendu en vrac à des entreprises du bâtiment ou en sacs à des particuliers. De telles variables ont souvent plus de poids que l’effet unificateur d’une technologie commune. Le manager d’une cimenterie qui s’installe dans un environnement qui ne lui est pas familier aura en effet une longueur d’avance sur un individu n’ayant encore jamais eu à gérer une telle usine, mais pas autant qu’il pourrait le penser.

Plutôt que de partir de l’hypothèse que les connaissances techniques l’emporteront sur les conditions locales, nous devrions nous attendre à ce que le contexte institutionnel affecte significativement la structure d’une industrie. Chacune des cinq forces définies par Michael Porter (qui, ensemble, décrivent la structure d’une industrie) est influencée par les institutions locales, comme celles par exemple qui font appliquer les contrats et fournissent les capitaux. Dans un pays où seuls les acteurs établis ont accès à ces dernières, les producteurs de ciment en place peuvent empêcher l’émergence de nouveaux concurrents. Cette concentration du pouvoir leur permet de maintenir des prix élevés. Pour utiliser le langage des stratèges en affaires, la logique qui sous-tend la façon dont la valeur est créée et répartie entre les acteurs de l’industrie reste inchangée, mais son application est limitée par des variables contextuelles. Le contexte institutionnel affecte bien plus la rentabilité du cimentier que ne le fait la qualité de son ciment.

Une grande partie des travaux universitaires s’est concentrée sur cette question de contexte institutionnel. Avec Krishna Palepu qui a développé l’idée que les pays émergents ne disposaient généralement pas des « intermédiaires spécialisés » permettant aux nouvelles entreprises de toucher un vaste marché : les tribunaux qui règlent les différends, les investisseurs de capital-risque qui prêtent de l’argent, les agences d’accréditation qui corroborent les réclamations, et ainsi de suite. Au fil du temps, ces vides sont comblés par des entrepreneurs et des gouvernements mieux gérés, et un jour le pays « émerge » avec une économie formelle qui fonctionne relativement bien. Notre cadre s’est avéré utile pour les entreprises et les universitaires qui cherchaient à comprendre ce qu’était le contexte institutionnel d’un pays donné et comment on pouvait développer une entreprise en son sein (notre livre « Winning in Emerging Markets : A Road Map for Strategy and Execution » examine de manière plus approfondie les vides institutionnels).

L’intelligence contextuelle exige d’aller au-delà d’une analyse du contexte institutionnel, pour prendre en compte des domaines aussi divers que les droits en matière de propriété intellectuelle, les préférences esthétiques, la posture à adopter face au pouvoir, les convictions concernant le libre marché, et même les différences religieuses. Le travail le plus difficile est souvent le travail « abstrait », qui consiste à adapter les modèles mentaux, à apprendre à distinguer les principes universels d’une société et leurs incarnations spécifiques, et à être ouvert à des idées nouvelles.

Même les entreprises performantes rencontrent de réelles difficultés

Les entreprises qui ont réussi sur un marché sont caractérisées par des modes de fonctionnement et des cultures adaptés au contexte de ce marché  de sorte qu’elles trouvent parfois plus difficile de les démanteler et de tout reconstruire que d’autres entreprises. La transition vers un nouveau contexte peut être simple si seulement un ou deux éléments du modèle doivent changer. Mais généralement les adaptations requises sont beaucoup plus compliquées que cela. De plus, les cadres supérieurs comprennent rarement de manière précise pourquoi leurs modèles d’exploitation fonctionnent, ce qui rend toute modification en termes d’organisation d’autant plus difficile, même pour des entreprises très prospères.

Metro Cash & Carry, un important grossiste qui fournit aux entreprises urbaines des produits frais et des produits secs, en est une parfaite illustration. Metro s’est développé avec succès d’abord en Allemagne, pour gagner ensuite d’autres régions d’Europe de l’Ouest, puis l’Europe de l’Est et la Russie, en tirant des leçons de chacune de ces expériences. Ainsi, lorsque l’entreprise est entrée sur le marché chinois, les managers de Metro savaient qu’ils devaient procéder à des ajustements, mais considéraient que leur recette de base pour réussir, pondérée par ce qu’ils avaient appris, était transférable. Ils y sont parvenus en effet dans bien des domaines, à la fois en mettant en place des partenariats efficaces et en aidant les gouvernements de province à tester des techniques de sécurité alimentaire avancées.

L’entreprise s’est trouvée néanmoins confrontée à de nombreux défis qu’elle n’avait pas pleinement anticipés. Où que l’on se trouve en Chine, il faut des mois pour apprendre à travailler avec la myriade d’acteurs politiques et économiques. Les leçons apprises en un lieu ne s’appliquaient souvent pas dans un autre. La concurrence locale était globalement plus féroce qu’elle ne l’avait été en Europe de l’Est et en Russie (où Metro était arrivé lors d’une période de pénurie généralisée, dans les années suivant la chute du Mur de Berlin). Les managers de Metro, habitués à des concurrents traditionnels et d’une certaine taille, se sont trouvés confrontés à une multitude de rivaux très flexibles issus d’une économie informelle. Une situation assimilable à un « brouillard de guerre », selon l’expression de Carl von Clausewitz. D’autres défis étaient liés aux goûts locaux : nombre de consommateurs préféraient par exemple acheter des animaux vivants ou fraîchement tués sur les marchés de produits frais. En raison de ces difficultés, l’entreprise n’est devenue rentable en Chine qu’en 2008, soit quatorze ans après son entrée sur le marché.

L’Inde s’est avérée être un marché encore plus difficile, bien que Metro ait eu de bonnes raisons de se montrer optimiste : l’entreprise voyait un moyen d’éliminer les intermédiaires et de réduire ainsi ses prix. Elle proposait des produits standardisés de grande qualité dans un environnement caractérisé par des problèmes endémiques d’hygiène et de qualité de la nourriture, et un gaspillage ahurissant. Grâce à son vaste assortiment de marchandises, elle était certaine d’attirer les clients ciblés – de petites entreprises familiales, présentes à foison en Inde, le pays comptant la plus forte densité de détaillants par habitant au monde.

Et pourtant, Metro s’est retrouvée confrontée à des obstacles différents de ceux que l’entreprise avait rencontrés sur d’autres marchés. Elle a eu des difficultés à contourner une loi surannée exigeant que les exploitants agricoles vendent toute leur production lors de ventes aux enchères chapeautées par le gouvernement. Les négociants et les détaillants qui selon Metro, allaient bénéficier de sa présence, organisèrent une résistance houleuse. Et pour la première fois de toute l’histoire de l’entreprise, personne ne semblait tenir les rênes : Metro n’est pas parvenue à identifier une autorité politique représentative prête à plaider en sa faveur. En outre, ses clients indiens étaient habitués aux sources de crédit informelles et trouvaient peu pratique d’emporter avec eux de grosses quantités de produits et de denrées en raison des infrastructures délabrées caractéristiques de l’Inde.

Les managers de Metro mirent longtemps à comprendre qu’ils devaient changer de modèle, mais ils n’envisagèrent jamais réellement d’abandonner. Cependant, ce n’est pas parce qu’une entreprise est « mondiale » qu’elle doit opérer dans tous les pays. Parfois, l’ampleur de l’adaptation nécessaire est telle que son mode opératoire n’a aucune chance de tenir. Bien qu’en définitive Metro ait réussi à créer plus de valeur en Inde que n’importe où ailleurs à ma connaissance, cela n’a été possible qu’après une très lente phase d’expérimentation. Cela était partiellement dû au fait que, quelles que soient les adaptations proposées par l’équipe locale et validées par le siège social, elles devaient être déployées dans un environnement politique peu structuré et faire face à des critiques virulentes, le plus souvent en dialecte local, de la part de médias peu familiers de cette situation. Sans compter qu’une certaine rigidité organisationnelle s’était installée en raison de l’excès de confiance de certains managers dans les méthodes qui avaient permis les réussites passées. Les managers de Metro sont très qualifiés, mais l’intelligence contextuelle ne peut être décrétée ou imposée dans la hâte.

Les difficultés que je décris ne sont pas propres aux entreprises des pays développés qui tentent de s’imposer sur les marchés émergents. Par exemple, les tribulations de Metro en Inde ressemblent à celles auxquelles le commerce organisé s’est trouvé confronté dans la France du poujadisme des années 1950, quand les entreprises familiales s’étaient mises en guerre contre l’establishment. L’Allemagne a dû faire face à des forces similaires au cours de la même période. Et les entreprises des économies en dévelop- pement qui essaient d’entrer sur les marchés du monde développé doivent aussi changer leurs modes opératoires. Alors que, sur leur marché d’origine, elles ont pu trouver un moyen de contourner– ou de tirer parti – des conditions particulières, telles que le fait de ne fonctionner qu’avec de l’argent comptant, d’avoir à composer avec des représentants gouvernementaux intrusifs ou corrompus et de manquer de talents, elles se retrouvent confrontées à d’autres défis sur les marchés développés.

Narayana Health, fondée à Bangalore, en est un bon exemple. Son célèbre groupe de chirurgie cardiaque réalise chaque année en Inde 12% des opérations du cœur. Les frais d’opération pour un pontage aorto-coronarien s’élèvent à la modique somme de 2 000 $ pour le patient, contre 60 000 à 100 000 $ aux Etats-Unis, alors que les taux de mortalité et d’infection de Narayana sont les mêmes que ceux enregistrés par ses homologues américains. Néanmoins, nous ne savons pas vraiment si le modèle d’exploitation du groupe sera aisément réplicable aux îles Caïmans, où Narayana a ouvert une structure en février 2014. Pourquoi ? Parce que l’entreprise a réussi dans des conditions propres à l’Inde : un grand nombre de patients ont besoin de cette opération, ce qui signifie que les chirurgiens acquièrent rapidement l’expertise nécessaire et peuvent ainsi réduire les coûts. Le fait de devoir surmonter des obstacles logistiques, financiers et comportementaux qui tiennent les patients pauvres à distance a permis d’en tirer un enseignement précieux. Les infirmiers font également office d’inhalo-thérapeutes et d’ergothérapeutes, et les membres de la famille sont désormais mobilisés pour participer aux soins postopératoires. Par ailleurs, les matériaux de construction sont peu coûteux, et une réglementation peu rigoureuse laisse le champ libre à l’expérimentation. Aux îles Caïmans, Narayana devra inévitablement revoir entièrement ce mode opératoire, et ce n’est que progressivement qu’un substitut cohérent émergera.

Certains signes précurseurs sont encourageants. Les coûts des matériaux et de la main-d’œuvre sont plus élevés aux îles Caïmans qu’en Inde, mais des méthodes de construction bien rodées en Inde ont déjà permis à Narayana de construire un hôpital de pointe aux Caïmans pour une somme bien inférieure à celle à laquelle on aurait pu s’attendre dans la plupart des pays occidentaux. Le groupe de santé présente un autre atout majeur : depuis ses débuts, il a développé une culture de l’expérimentation. Les systèmes réglementaires très différents des îles Caïmans limiteront sans doute l’innovation dans la façon de dispenser les soins de santé, mais l’habitude, bien ancrée au sein de l’entreprise, de remettre les hypothèses en question, de tenter de nouvelles approches et de les adapter en temps réel, devrait s’avérer très utile au fur et à mesure de son adaptation.

Comment s’améliorer?

Certains des moyens permettant d’acquérir une intelligence contextuelle sont évidents, bien qu’ils ne soient ni faciles, ni bon marché : recruter des personnes parfaitement familiarisées avec plus d’une culture ; s’associer à des entreprises locales ; développer des talents locaux ; favoriser le travail de terrain et la pluridisciplinarité dans les écoles de commerce, et exiger des étudiants qu’ils en fassent de même ; prendre le temps de comprendre la nature et l’éventail des diversités locales. L’étude détaillée de toutes ces approches dépasse le champ de cet article, mais j’aimerais souligner quelques points peut-être moins évidents.

Ce qui relève du travail concret est simple (croyez-le ou non).

Une fois que vous avez accepté avec lucidité que vous en savez moins que vous ne le pensez, et que votre modèle d’exploitation devra être adapté dans une large mesure aux nouveaux marchés, étudier le contexte institutionnel d’un pays n’est pas une chose difficile – en fait, les informations générales sont, le plus souvent, disponibles. Il peut être utile de travailler à partir d’une feuille de route ou d’une check-list, qui vous aidera à identifier puis à classer les phénomènes que vous connaissez mal, que l’on parle de produits, de marchés du travail ou de marchés financiers). Le contexte institutionnel ne devrait pas seulement influencer votre analyse sectorielle, mais aussi tous les autres outils stratégiques que vous utilisez habituellement : les études de rentabilité, les outils qui vous permettent d’identifier quelles sont les ressources clés de l’entreprise, et ainsi de suite.

Une mise en garde importante : les pays émergents manquent souvent de moyens d’accéder à des don- nées – issues des registres de crédit, des bureaux d’études de marché et des analystes financiers –, dont les managers des pays de l’OCDE disposent, eux, sans difficulté et qu’ils tiennent donc pour acquises. Cette absence crée un vide institutionnel dans les économies en développement, que les entreprises doivent combler en investissant par elles-mêmes. La banque HSBC s’est par exemple associée à un détaillant local pour créer le premier registre de crédit en Pologne, tandis que Citibank a mené une action similaire en Inde dans le cadre des efforts qu’elle mène pour y introduire des cartes de crédit.

Par contre, il est difficile de progresser en ce qui concerne l’abstrait.

Nous avons tendance à avoir des a priori au sujet des marchés émergents, qui ne sont pas assez ancrés dans le concret et dans ce qui favorise le progrès. Un des points de vue récurrents, et partagés, est aussi que tous les pays convergeront, en définitive, vers une économie de libre marché. Néanmoins, il y a tout lieu de croire, au regard de nombreux faits probants, que des marchés marqués par un Etat fort, comme en Chine, continueront à exister. J’ai écrit ailleurs que le gouvernement chinois était l’entrepreneur de cette économie ; associer automatiquement omniprésence gouvernementale et inefficacité, comme nous le faisons souvent en Occident, est une erreur.

Un autre réflexe courant est de vouloir trouver des explications simples à des phénomènes complexes. Les managers de Metro ont mis du temps à adapter leur modèle d’exploitation, en partie parce qu’il leur semblait plus simple de s’attaquer à un facteur à la fois, en espérant de cette manière le régler une fois pour toutes. Souvent, les biais cognitifs, comme l’ancrage et l’excès de confiance, que les chercheurs israé- liens Kahneman et Tversky ont été les premiers à avoir décrits, viennent accentuer cette tendance.

L’expérimentation est un processus chaotique, mais essentiel.

Il ne suffit pas d’identifier parmi nos schémas mentaux et nos biais cognitifs ceux qui doivent être écartés. Nous devons aussi développer de nouveaux modèles et de nouveaux cadres. Bien sûr, ceux-ci seront imparfaits, mais il n’est pas possible d’élaborer une meilleure base de connaissances sans répertorier et analyser ce que nous apprenons en cours de route. Et cela exige, même de la part des entreprises pesant plusieurs milliards de dollars, de penser comme des entrepreneurs afin d’élaborer des hypothèses, de les enrichir et de les tester pour pouvoir apprendre, vite et à moindres frais, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Arrivé à ce stade, l’erreur serait d’analyser ces résultats expérimentaux jusqu’à l’épuisement. Mieux vaut à la place que les entreprises développent leur capacité à prendre rapidement des mesures en fonction des résultats obtenus.

Les idées générales s’exportent bien; ce qui est spécifique à un contexte beaucoup moins.

Il est essentiel d’apprendre à faire la distinction entre les deux : une fois de plus, savoir créer de la valeur et motiver les salariés est universellement considéré comme essentiel, mais le sens du mot « valeur » et la façon de réussir à motiver difèrent considérablement selon les cultures. Metro a continué à se définir de la même manière au-delà des frontières : comme un grossiste B2B donnant aux petites et aux moyennes entreprises un accès à une large gamme de biens de consommation durable et non durable. Mais des ajustements majeurs ont été nécessaires pour que cette définition puisse fonctionner dans des contextes divers. Concernant le paiement et la livraison, par exemple, Metro a appris à gérer non seulement les opérations de cash-and-carry, mais aussi celles de paiement et livraison, de crédit avec retrait immédiat de la marchandise ou encore de crédit avec livraison du produit.

On ne peut précipiter l’avenir.

Nous avons tendance à considérer que les transformations sociales et économiques surviennent plus rapidement que cela n’est le cas en réalité. Certains changements technologiques ont un impact immédiat (les téléphones portables se sont rapidement généralisés sur les marchés émergents), mais ce sont des exceptions. Des études sérieuses indiquent qu’il faut en moyenne plusieurs dizaines d’années pour que les pays adoptent de nouvelles technologies inventées ailleurs. Et du point de vue institutionnel, c’est encore plus lent.

Les études menées de Krishna Palepu révèlent par exemple que, au Chili, la transition des prêts bancaires à l’émission de titres (une transition essentielle pour l’entrepreneuriat) a pris plus de temps que ce qui avait été prévu il y a vingt ans. Il ne suffisait pas de créer de nouvelles organisations et de nouvelles règles : les individus devaient aussi adapter leur comportement à ce nouveau contexte. Ceci ne s’est produit que lorsque la demande étrangère d’informations a entraîné l’apparition d’analystes financiers et de conseillers en investissements locaux, qui durent développer une expertise pointue en matière d’investissement. De même, en Corée, le passage d’une dépendance accrue aux prêts bancaires à un financement en fonds propres s’est avéré beaucoup plus lent que ce que ses partisans avaient cru après la crise financière asiatique de la fin des années 1990. Les analystes ont mis du temps à se défaire de leurs préjugés, et il était difficile de trouver des administrateurs réellement indépendants.

Pour des raisons semblables à celles que nous avons pu observer au Chili et en Corée, l’harmonisation des normes comptables, des normes de gouvernance d’entreprise et des normes relatives à la propriété intellectuelle s’est opérée à un rythme incroyablement lent par rapport aux attentes des directions, souvent en raison d’oppositions politiques au niveau local.

Générez vos propres données. Pour pouvoir mieux se concentrer sur les faits tels qu’ils sont dans un contexte donné, plutôt que sur ce que les managers pensent qu’ils devraient être, les entreprises devraient générer leurs propres données dès qu’elles en ont la possibilité. Ceci est très important quand les managers occidentaux commencent à opérer hors de l’Amérique du Nord et de l’Europe. Les sociétés que certains universitaires ont qualifiées d’occidentales, éduquées, industrialisées, riches et démocratiques peuvent différer des autres, à plusieurs titres : notamment en termes de valeurs, qu’il s’agisse d’équité, de coopération, du fait de recourir à un raisonnement à la fois inductif (on part d’un ou de plusieurs faits particuliers pour en tirer un principe, une règle générale) et moral ou de concept d’individualité. Par conséquent, plutôt que de faire appel à des personnes extérieures pour réaliser des études de marché et recueillir des informations sur la manière dont d’autres multinationales sont entrées sur un marché, les managers devraient mener leurs propres expériences pour mieux comprendre le contexte local et ce que leur entreprise est capable d’y accomplir. Certaines entreprises expérimentent, par exemple, la collecte de données par crowdsourcing, une pratique encore embryonnaire, mais qui semble particulièrement prometteuse.

N’oubliez pas que le contexte est important lorsque vous obtenez des informations. Dans certains environnements, les normes sociales influencent davantage les comportements que ne le font les leviers de motivation individuelle. Par conséquent, une entreprise qui s’intéresse à la conservation de l’eau pourrait apprendre davantage en étudiant la manière dont les villageois utilisent le puits communal qu’en observant certains foyers et leurs pratiques à ce sujet. Les groupes de discussion peuvent n’avoir aucune efficacité dans certaines sociétés hiérarchiques ; il est donc important de déterminer ce que l’on entend par « statut » dans un lieu donné.

Pour réussir, il faut faire preuve de patience.

Comme nous l’avons déjà dit, on ne peut pas accélérer le changement institutionnel. Il en va de même du changement au sein de l’entreprise. Les entreprises doivent être prêtes à envoyer leurs hauts potentiels dans des contextes particuliers. WPP, l’un des géants de la publicité sur la scène internationale, dispose d’un programme de bourses qui permet, chaque année, à dix nouvelles recrues de haut vol d’intégrer ses filiales dans le monde entier. Le but : former des dirigeants aux compétences pluridisciplinaires et particulièrement souples sur le plan culturel. Ces recrues acquièrent ainsi de l’expérience et de la visibilité, en ayant pour mentor des cadres dirigeants de WPP. Grâce à ce programme – qui est perçu comme un tremplin pour réussir au sein de l’organisation – le taux de rétention de ces dirigeants, sur le long terme, est monté à 65% – un résultat significatif dans une industrie connue pour son faible taux de rétention.

Le caractère universel de l’intelligence conceptuelle

Mesurer les limites de notre connaissance problématique qui est au cœur de l’intelligence contextuelle, est un aspect élémentaire de la compréhension humaine. Et pourtant, c’est un processus particulièrement difficile et compliqué, qui a donné du fil à retordre à bien des philosophes, de Platon à Isaiah Berlin qui, dans un essai de 1996 ayant eu beaucoup de succès, faisait la distinction entre connaître les faits et porter un jugement.

A mon sens, l’intelligence contextuelle est dans bien des situations, systématiquement sous-évaluée. Je me suis ici concentré sur les entreprises qui planifient leur entrée sur de nouveaux marchés. J’aurais tout aussi bien pu écrire sur les grandes entreprises d’Etat, les entrepreneurs et les organisations à but non lucratif qui s’attaquent à des problèmes encore plus importants, tels que celui du développement de l’économie formelle pour y inclure les quatre milliards de personnes qui tirent actuellement leurs revenus de l’économie informelle. Au mieux, cette population d’exclus prend part à des activités de commerce rudimentaires par le biais de relations personnelles, ce qui limite toute possibilité, pour elle de développer ses réseaux. Collaborer efficacement avec cette population nécessitera des doses massives d’intelligence contextuelle. Il y a de nombreuses choses que nous devons mieux comprendre : comment ces individus hiérarchisent-ils leurs dépenses, étant donné qu’ils disposent de ressources extrêmement limitées ? A quelles formes de communication réagiront-ils ? Comment peuvent-ils accumuler du capital en l’absence de caution et de garanties ? Les réponses à ces questions différeront de Bombay à Nairobi, et de Nairobi à Santiago.

Etre à l’écoute des différences culturelles

Pour comprendre les particularités locales, il faut certes observer les clients, mais aussi les employés. En matière d’achats, par exemple, les différences de goûts ne sont pas toujours immédiatement visibles aux yeux des managers, alors qu’elles ont pourtant une importance considérable.

Pour réussir en Inde, Metro Cash & Carry a augmenté la densité visuelle des allées auparavant dégagées de ses magasins, afin que celles-ci ressemblent aux marchés de rue bondés que l’on trouve en Inde. A l’inverse, eBay a décidé d’appliquer son modèle américain en Chine, et a ainsi laissé à Taobao l’opportunité de s’imposer en moins de trois ans sur le marché asiatique; le nouvel arrivant a notamment réussi en misant sur la préférence locale pour les sites Web colorés et animés.

Des informaticiens et des psychologues cognitifs ont démontré que des groupes ayant des différences culturelles avaient aussi des goûts variés quant à la manière dont les informations et les produits étaient représentés (une application interactive sur labinthewild.org vous permet de comparer votre style avec celui d’autres participants).

Les goûts diffèrent également dans l’industrie du luxe: si la décoration d’une chambre d’hôtel plaît à un client, elle peut ne pas être appréciée par un autre. Des œuvres d’art évoquant l’Angleterre impériale pourraient être bien perçues à York, mais agacer à Bombay. Les cadres supérieurs chinois habitués aux décors officiels rouge et or pourraient percevoir comme froid et hostile le minimalisme moderniste de rigueur dans les chambres d’hôtel à Berlin et à New York. Les images religieuses sont aussi controversées: la déesse hindoue de la Richesse est souvent utilisée pour associer un produit à la prospérité en Inde, alors que les entreprises occidentales utilisent rarement l’iconographie religieuse pour vendre leurs produits.

Les agences de publicité doivent constamment travailler avec différentes représentations des valeurs universelles. Ainsi, la campagne pour le whisky écossais Johnnie Walker, de BBH, a cherché à associer le produit à une notion de quête d’amélioration permanente, que les études menées avaient identifiée comme l’indicateur le plus puissant de la réussite masculine. Le célèbre emblème de la marque, un homme marchant à grands pas, incarnait l’idée qu’il faut continuer à avancer. Mais ce qui fonctionnait dans les campagnes publicitaires occidentales, axées sur la progression individuelle, ne fonctionnait pas en Chine et en Thaïlande, où les clients réagissaient plutôt à des évocations de camaraderie, d’engagement commun et de progrès collectif (l’un des responsables créatifs de la campagne et moi-même nous sommes récemment demandés si l’homme qui marchait de gauche à droite véhiculerait une image différente dans les sociétés qui écrivent de droite à gauche).

Côté commercial, les managers doivent évaluer comment adapter les politiques d’incitation, de motivation et de rétention aux normes et aux attentes locales. Si un pays ne dispose pas de marché boursier significatif, intégrer des stock-options à un régime de rémunération sera vain. De même, un programme de rémunération individualisé s’avérera inutile dans un environnement marqué par des valeurs collectivistes.

Maître de la pensée évolutive intelligente

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