Négocier avec son fournisseurs

Négocier avec son fournisseurs

DANS NOMBRE DE SECTEURS, LE RAPPORT DE FORCE A BASCULÉ DE FAÇON SPECTACULAIRE, PASSANT DES ACHETEURS AUX FOURNISSEURS.

L’industrie ferroviaire illustre parfaitement cela. En 1900, l’Amérique du Nord comptait 35 fournisseurs de roues ferroviaires monobloc ; les constructeurs ferroviaires avaient donc le choix. Un siècle plus tard, quiconque cherchait à construire une voie ferrée n’avait plus ce luxe, puisque l’on ne comptait plus que deux fournisseurs. Aujourd’hui, il n’en reste qu’un : les constructeurs ferroviaires n’ont donc d’autre choix que d’accepter les prix du fournisseur.

Plusieurs raisons expliquent cette évolution. Dans certains cas, les fournisseurs ont éliminé leurs concurrents en réduisant les coûts ou en développant des technologies de rupture. Dans d’autres, la demande d’inputs, en forte croissance, était supérieure à l’offre dans une mesure telle que les fournisseurs ont pu facturer ce qu’ils voulaient. Dans d’autres encore, les acheteurs ont consolidé la demande et contraint les prix des fournisseurs à la baisse au point que de nombreux fournisseurs sont sortis du marché, conférant davantage de poids aux quelques fournisseurs restants.

Quelle qu’en soit la raison, les sociétés qui se trouvent en position de faiblesse par rapport aux fournisseurs doivent aborder la situation de manière stratégique. Elles ne peuvent plus compter sur les négociations ardues assurées par leurs services des achats. Pour faciliter la réévaluation stratégique, nous avons élaboré un cadre analytique en quatre étapes, classées par ordre croissant de risque. Les sociétés doivent commencer par déterminer si elles peuvent aider le fournisseur à créer de la valeur dans d’autres contextes. Si tel n’est pas le cas, elles doivent envisager de modifier leur façon d’acheter, et alors chercher un fournisseur déjà établi ou en créer un nouveau. Si toutes ces mesures échouent, elles doivent envisager en dernier recours d’employer la manière forte, ce qui peut affecter durablement les relations. Examinons chaque étape en détail.

1 Apporter une nouvelle valeur

Il s’agit du moyen le plus facile de redéfinir votre relation avec un fournisseur en position dominante. Cela permet de à votre fournisseur rééquilibrer le rapport de force et de transformer une transaction purement commerciale en un partenariat stratégique. Il existe plusieurs moyens d’apporter une nouvelle valeur :

Faciliter l’accès à de nouveaux marchés.

Le meilleur moyen le plus rapide et le moins couteux de réquilibrer les forces consiste a proposer aux fournisseurs une opportunité de marché trop intéressante pour être ignorée, en échange de concessions sur les prix. Trouver la « bonne carotte » peut nécessiter quelques efforts de recherche. Un bon exemple nous est donné par une société de boissons, qui était confrontée aux hausses de prix annuelles d’un fournisseur d’emballages. La situation semblait sans issue ; le fournisseur avait breveté son procédé de fabrication et ses prix étaient inférieurs à ceux des autres sources.

Mais il se trouvait que l’acheteur était sur le point d’entrer sur deux grands marchés en développement sur lesquels le fournisseur avait essayé, en vain, de gagner du terrain. La responsable des achats réalisa que la société pouvait aider le fournisseur à implanter ses produits sur ces marchés. Aidée de son équipe, elle travailla de concert avec le service marketing pour présenter au fournisseur une offre difficile à refuser : en échange d’une réduction du prix de 10% à l’échelle mondiale, la société utiliserait les canettes du fournisseur sur les nouveaux marchés.

Réduire les risques du fournisseur.

Si une société est bien placée pour aider un fournisseur à atténuer ses risques de prix, elle peut exiger certaines concessions en échange. Par exemple, une grande société de produits chimiques travaillait avec un seul fournisseur, qui se montrait récalcitrant. Pour produire du dioxyde de titane, elle avait besoin de matières premières fabriquées selon un strict cahier des charges, et ce fournisseur était le seul à pouvoir répondre à ses besoins. Quand la société de produits chimiques voulut augmenter sa commande, le fournisseur fit valoir ses capacités limitées pour exiger une majoration du prix.

Etant donné la nature cyclique du secteur, la société présuma que le fournisseur n’hésiterait pas à saisir l’opportunité de conclure un contrat à long terme – un engagement que d’autres clients ne pouvaient prendre par manque de capacité financière. Le service des achats travailla en étroite collaboration avec une équipe des finances, qui élabora des modèles détaillés pour déterminer une fourchette de prix permettant au fournisseur de dégager des rendements de 15 % sur le capital investi. Le fournisseur accepta de conclure un contrat pluriannuel avec des prix dont les fluctuations n’excéderaient pas 10 % par an, et la société de produits chimiques obtint une remise de 10% par rapport au devis initial.

2.Modifier votre façon d’acheter

S’il n’existe aucune façon d’aider votre fournisseur à créer une nouvelle valeur, la meilleur alternative est alors de modifier la structure de votre demande. Cette stratégie pouvant avoir des répercussions sur d’autres pans de votre organisation, elle nécessite une collaboration étroite avec toutes les fonctions susceptibles d’être affectées. Une société peut modifier les structures de sa demande de trois manières ; toutes pouvant nécessiter d’importants efforts de collecte et d’analyse de données.

Consolider les commandes.

C’est l’option la moins risquée et la plus simple à mettre en œuvre. Elle peut se limiter à prendre des mesures suite à un audit interne des données relatives aux achats. Chez un constructeur aéronautique, plusieurs unités opérationnelles achetaient séparément des pièces auprès d’un fournisseur majeur, qui doublait ou triplait les prix indiqués dans les devis initiaux. Le fournisseur bénéficiait de marges brutes d’environ 20%, alors que celles du constructeur aéronautique n’étaient que de 10%. En outre, les livraisons n’étaient pas fiables, augmentant ainsi le prix de revient global du constructeur. Prises individuellement, les unités opérationnelles n’avaient pas le pouvoir d’imposer un changement de comportement. Mais les patrons des différentes unités se réunirent, consolidèrent leurs données relatives aux dépenses et rencontrèrent la direction du fournisseur en brandissant la menace d’une suspension de tous les achats si aucun changement n’était mis en œuvre. Le fournisseur se montra beaucoup plus compréhensif, réduisit les prix afin que ses marges soient également d’environ 10% et améliora ses délais de livraison.

Les petites entreprises qui ne passent pas de commandes par le biais de plusieurs unités peuvent constituer des consortiums d’achats avec d’autres sociétés de leur secteur. En 2008, un oligopole de quatre fournisseurs contrôlait le marché des distributeurs automatiques de billets dans un pays européen. Pour contrebalancer le pouvoir de ce groupe, quatre banques mirent en place un consortium d’achat pour les pièces et la maintenance des distributeurs automatiques, réduisant en définitive de 25% les coûts associés aux distributeurs. Pour réussir, les consortiums doivent harmoniser les intérêts de leurs membres et disposer d’une bonne gouvernance. Pour éviter les problèmes liés aux lois antitrust, ils ne doivent pas être trop puissants, ce qui signifie que cette approche est surtout adaptée aux secteurs relativement fragmentés et compétitifs.

Repenser les groupements d’achats.

Si une société ne peut créer d’importants groupements d’achats à l’intérieur de catégories de produits ou de territoires, elle doit envisager d’effectuer des achats à l’extérieur de ces catégories ou territoires. Une société de télécommunication traitant avec un puissant fournisseur au sujet d’un composant particulier obtint des concessions sur les prix en lui rappelant qu’elle lui achetait également d’autres pièces – qu’elle pouvait facilement obtenir ailleurs. De même, un fabricant mondial de produits chimiques habitué à acheter un ingrédient essentiel auprès de deux fournisseurs, l’un aux Etats-Unis et l’autre en Europe (chacun étant en position de monopole dans sa région), annonça qu’il envisageait de consolider ses achats auprès d’un seul fournisseur et entama un processus de sélection afin de choisir entre les deux. En attribuant un seul contrat mondial, il permettait au fournisseur retenu de mettre un pied sur le marché monopolistique de son adversaire. Face à la menace de concurrence, chaque fournisseur accepta d’octroyer une remise de 10%.

Parfois, la bonne stratégie consiste à démanteler vos groupements ; cela peut vous permettre de générer une concurrence jusqu’alors inexistante entre les fournisseurs. Quand une société de biens de consommation décida de renégocier son contrat avec un puissant fournisseur d’informations qui proposait un ensemble global intégré de produits et de services, l’équipe des achats réalisa rapidement qu’elle devait faire la distinction entre les données (pour lesquelles le fournisseur détenait un monopole dans certains territoires) et les services analytiques (pour lesquels le marché était généralement concurrentiel). Elle décida également de négocier au niveau national, permettant ainsi aux fournisseurs en position de ne couvrir que certains territoires de participer. En conséquence, elle parvint à réaliser des économies de 10% sur les données et de 20% sur les analyses.

Réduire le volume des achats.

Le troisième moyen de modifier la demande consiste à réduire le volume provenant d’un fournisseur puissant, idéalement en recherchant un produit de substitution ou un produit à moindre coût. Le simple fait de brandir cette menace peut accroître la disposition du fournisseur à négocier – mais l’organisation de l’acheteur doit appuyer son équipe de négociation et être prête à revoir ses achats. Déterminé à réduire ses coûts informatiques, un détaillant que nous conseillions constata que la plupart de ses employés n’avaient pas besoin de créer des documents, mais uniquement de les lire. Il parvint à éliminer 75% des licences de logiciels bureautiques en les remplaçant par une solution alternative en lecture seule, à moindre coût.

3 Créer un nouveau fournisseur

Si vous n’avez pas la possibilité de changer le profil de la demande de votre société, vous devriez alors envisager la création d’une source d’approvisionnement entièrement nouvelle. Comme pour les deux premières stratégies, cette stratégie permet de réduire la demande auprès des fournisseurs influents, mais en s’attaquant à l’autre volet de l’équation. Ce qui sera probablement nécessaire dans les secteurs où les négociations de prix ont été tellement poussées qu’elles ont entraîné la faillite de la plupart des fournisseurs, conférant un monopole de fait aux survivants. Bien sûr, cette mesure drastique risque de vous aliéner définitivement votre fournisseur et peut altérer le modèle économique de votre société. Elle modifie également la dynamique concurrentielle, et peut-être même la structure du secteur de votre fournisseur et du vôtre. Il s’agit donc d’une proposition risquée, mais qui peut, si elle est bien exécutée, transformer vos perspectives d’avenir. Vous avez essentiellement deux options :

Introduire un fournisseur issu d’un marché adjacent.

Le moyen le plus simple de créer un nouveau fournisseur est d’introduire un concurrent issu d’un territoire ou d’un secteur adjacent, qui, sans votre intervention, ne serait peut-être pas entré sur le marché. Une compagnie aérienne de premier plan parvint à réduire ses coûts de restauration et à en améliorer la qualité en attirant une entreprise de restauration européenne sur le marché américain de la restauration aérienne, alors contrôlé par deux fournisseurs bien implantés et réticents à réduire les prix. Le nouvel entrant disposait d’un modèle de production externe innovant lui permettant de proposer des repas de meilleure qualité à des prix significativement moindres, en échange de contrats à plus long terme.

Comme la compagnie aérienne devait conclure un contrat pluriannuel avec le nouveau fournisseur, l’équipe des achats communiqua ses plans au directeur opérationnel de la compagnie aérienne, à son responsable des opérations aéroportuaires et à son responsable de la restauration. Après avoir coordonné ces fonctions clés avec la stratégie, la compagnie aérienne annonça qu’elle avait attribué au nouvel entrant son contrat couvrant un grand aéroport américain. Après avoir perdu cette part de marché, l’un des deux fournisseurs initiaux remplaça son équipe de direction et adopta une approche plus collaborative vis-à-vis de la compagnie aérienne.

Procéder à une intégration verticale.

Si aucun nouveau fournisseur convaincant n’est disponible, envisagez la possibilité d’assumer vous-même cette fonction en investissant dans les actifs et dans les capacités nécessaires, notamment dans le cadre d’un partenariat stratégique ou d’un joint-venture avec une société disposant d’une partie de ces actifs et capacités. Avec un peu de chance, la simple menace crédible d’une telle mesure suffira à inverser le rapport de force, comme ce fut le cas pour une société de fabrication de papier, dont l’approvisionnement en électricité dépendait d’une entreprise de services collectifs réglementée.

Ne parvenant pas à obtenir un meilleur tarif auprès de l’entreprise de services collectifs, la société commença à planifier la construction de sa propre centrale électrique, en s’assurant que l’entreprise de services collectifs l’apprenne. Pendant neuf mois, elle s’attacha à trouver un lieu, à s’assurer un réseau de pipelines, à obtenir les permis et à s’associer à une compagnie de séchoirs désirant utiliser la vapeur que la centrale produirait. La stratégie fonctionna ; l’entreprise de services collectifs accepta de réduire ses tarifs de 40% pour empêcher la société de construire la centrale. Le risque de cette approche est bien sûr que votre menace d’intégration verticale soit prise au sérieux. Par conséquent, avant de vous engager dans cette voie, assurez-vous que la nouvelle entreprise peut dégager une valeur supérieur de gestion supplémentaires ainsi que les risques et difficultés cachés qui pourraient survenir.

4. Employer la manière forte

Si toute les autres option ont échouer, annuler toutes vos commandes, exclure le fournisseur des activités futures ou brandir la menace d’un contentieux – ou une combinaison de ces mesures – pourrait alors, avant la mort économique, être la seule réponse. Il s’agit véritablement de stratégies de dernier recours.

Un cabinet international de services financiers était dos au mur car il était dans l’obligation de réduire ses coûts de 3 milliards de dollars. Pour réduire les coûts de l’infrastructure informatique, il demanda à son principal fournisseur de matériel informatique de réduire ses prix de 10 %. Quand celui-ci refusa, le directeur des systèmes d’information contacta le PDG du fournisseur pour lui annoncer la suspension de tous les projets qu’il avait avec le cabinet, avec prise d’effet immédiate. Dans l’heure qui suivit, le fournisseur était désactivé dans le système de paiement, et les équipes des achats, de l’informatique et du développement étaient informées qu’elles ne travailleraient plus avec lui. Face à la perte coûteuse des projets existants et à venir, le fournisseur accepta rapidement de réduire ses prix.

Reste enfin l’option du contentieux. Au début des années 2000, une société de sécurité fournissant des services de convoyage de fonds aux banques décida d’augmenter ses tarifs de 40%. Comme elle contrôlait 70% du marché, ses clients n’avaient que peu d’alternatives. Mais une banque qui était confrontée à des pressions significatives sur ses marges n’était pas prête à accepter la hausse de prix. Pour mieux comprendre ce qui motivait la hausse, elle demanda à examiner les états financiers de la société de sécurité, qui indiquaient une hausse des coûts de 10% seulement – rien qui puisse justifier cette hausse considérable.

La banque adopta une double approche. Son directeur opérationnel rencontra le directeur opérationnel de la société de sécurité afin de lui expliquer que cette hausse était inacceptable et qu’elle saperait leur relation. L’équipe des achats, quant à elle, menaça d’unir ses forces à celles d’autres établissements financiers et d’attirer l’attention des autorités nationales chargées du contrôle des monopoles sur cette affaire. La société de sécurité revint sur sa position et décida d’une hausse de prix plus conforme à la hausse de ses coûts.

AINSI QUE NOUS VENONS DE LE MONTRER, les sociétés qui négocient avec des fournisseurs influents disposent de nombreux moyens pour redéfinir la relation. Quelle que soit l’option choisie, elles doivent avoir une bonne compréhension du problème, faire travailler ensemble différents services, faire preuve d’une volonté d’innover, posséder de solides capacités analytiques pour exposer la situation à toute l’entreprise et, enfin, produire des idées utiles. Il est important aussi que les cadres supérieurs s’engagent dans des manœuvres stratégiques plutôt que tactiques. Une fois ces éléments en place, ce qui semblait être une négociation impossible n’est plus qu’une négociation difficile.

 

Maître de la pensée évolutive intelligente

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