Pourquoi l’exécution de la stratégie échoue t’elle, et quelles sont les solutions.

Pourquoi l’exécution de la stratégie échoue t’elle, et quelles sont les solutions.

Depuis les travaux précurseurs de Michael Porter dans les années 1980, nous disposons d’une définition claire et largement acceptée de la stratégie mais nous en savons beaucoup moins sur la traduction d’une stratégie en résultats.

Les ouvrages et articles consacrés à l’exécution de la stratégie sont bien moins nombreux que ceux consacrés à la seule stratégie et ils ont tendance à se concentrer sur la tactique ou à formuler des généralités à partir d’un cas particulier. Que savons-nous donc vraiment de l’exécution de la stratégie?

Nous savons que l’exécution de la stratégie est importante. Selon une étude récente réalisée auprès de plus de quatre cents PDG internationaux, c’est le premier défi auxquels les chefs d’entreprise sont confrontés en Asie, en Europe et aux Etats-Unis, sur une liste d’environ quatre-vingts thèmes incluant l’innovation, l’instabilité géopolitique et la croissance du chiffre d’affaires. Nous savons également que l’exécution est difficile. Des études ont montré qu’entre deux tiers et trois quarts des grandes entreprises ont du mal à mettre en œuvre leurs stratégies.

Il y a neuf ans, des consultants ont lancé un projet à grande échelle pour comprendre comment les entreprises complexes peuvent exécuter leurs stratégies plus efficacement. Dans ce cadre, ils ont mené plus de 40 expériences consistant à apporter des changements dans des entreprises et à en mesurer les effets sur l’exécution. Les experts ont également envoyé un questionnaire à presque 8 000 managers dans plus de 250 firmes. Cette recherche est toujours en cours mais offre déjà de précieuses informations, la plus importante étant la suivante : plusieurs croyances très répandues quant à la manière de mettre en œuvre une stratégie sont tout simplement fausses. Dans cet article, nous faisons tomber cinq idées reçues parmi les plus pernicieuses et les remplaçons par un point de vue plus exact qui aidera les managers à exécuter la stratégie de manière efficace.

PREMIÈRE IDÉE REÇUE : Exécuter signifie aligner

Avant de leur soumettre l’enquête, nous avons demandé à des managers issus de centaines d’entreprises de décrire la manière dont la stratégie est exécutée dans leur firme. Leurs réponses brossent un tableau relativement homogène : l’exécution consiste typiquement à traduire la stratégie en objectifs, à relayer ces objectifs à tous les niveaux hiérarchiques, à mesurer les progrès et à récompenser la performance. Lorsque nous leur avons demandé comment ils amélioreraient l’exécution, ils ont cité des outils tels que le management par objectifs ou le tableau de bord prospectif, qui sont conçus pour assurer l’alignement entre les activités et la stratégie, en amont et en aval de la chaîne de commandement. Dans leur esprit, exécuter signifie aligner, et la non-exécution entraîne une rupture des processus qui relient la stratégie à l’action à tous les niveaux de l’entreprise.

Il s’avère cependant que dans la grande majorité des entreprises que nous ont été étudiées, ces processus sont solides. Les études sur l’alignement stratégique ont commencé dans les années 1950, avec le travail de Peter Drucker sur le management par objectifs, et à présent nos connaissances sur l’alignement sont vastes. Nos travaux montrent que les bonnes pratiques sont bien établies dans les entreprises d’aujourd’hui. Plus de 80% des managers déclarent que leurs objectifs sont limités en nombre, spécifiques et mesurables, et qu’ils disposent des ressources nécessaires pour les atteindre. Si la plupart des entreprises agissent convenablement en matière d’alignement, pourquoi ont- elles des difficultés à exécuter leurs stratégies ?

Pour le savoir, nous avons demandé aux personnes interrogées si elles peuvent compter sur les autres pour honorer leurs engagements, une manière fiable de mesurer si ces engagements sont — effectivement tenus (voir « Promise-Based Manage- ment: The Essence of Execution », de Donald N. Sull et Charles Spinosa, édition américaine de HBR d’avril 2007). 84% des managers estiment qu’ils peuvent toujours ou presque toujours compter sur leur chef ou leurs collaborateurs directs – un résultat qui plairait à Peter Drucker mais qui n’explique pas vraiment pourquoi l’exécution échoue. Lorsque nous posons des questions sur l’engagement dans les fonctions et les business units, la réponse devient claire. Seuls 9% des managers déclarent qu’ils peuvent toujours compter sur les collègues des autres fonctions et unités, et seulement 50% estiment qu’ils peuvent compter sur eux la plupart du temps. De manière générale, l’engagement de ces collègues n’est pas plus fiable que les promesses des partenaires extérieurs (distributeurs, fournisseurs).

Lorsque les managers ne peuvent s’appuyer sur les collègues des autres fonctions et des autres unités, ils compensent par divers comportements dysfonctionnels qui compromettent l’exécution : ils perdent du temps, ne tiennent pas les promesses faites aux clients, remettent à plus tard l’obtention de leurs résultats ou passent à côté d’occasions intéressantes. Le manque de coordination aboutit aussi à des conflits entre les fonctions et les unités, et, deux fois sur trois, ils sont mal gérés, c’est-à-dire réglés avec un certain retard (38% des cas), réglés rapidement mais de manière inefficace (14%), ou simplement laissés latents (12%).

Même si les managers associent souvent l’exécution à l’alignement, ils reconnaissent toutefois l’importance de la coordination lorsque la question leur est directement posée. Lorsqu’on leur demande d’identifier leur plus grande difficulté pour exécuter la stratégie de leur entreprise, 30% citent le manque de coordination entre les unités, juste derrière l’incapacité d’assurer l’alignement (40%). Les managers estiment également que le risque de ne pas atteindre leurs objectifs de performance est nettement plus lié à un manque de soutien des autres unités qu’à l’incapacité de leur propre équipe à obtenir des résultats.

Alors que les entreprises disposent de processus efficaces pour relayer les objectifs à tous les niveaux hiérarchiques, leurs systèmes de management des objectifs horizontaux manquent de pertinence. Plus de 80% des entreprises que nous avons étudiées sont dotées d’au moins un système formel pour gérer les objectifs entre les différents silos (comités interfonctionnels, accords inter-services, bureaux centralisés de gestion de projets), mais seuls 20% des managers jugent que ces systèmes fonctionnent toujours ou presque toujours bien. Plus de la moitié d’entre eux souhaitent davantage de structure dans les processus de coordination des activités entre les unités – deux fois plus que ceux qui désirent davantage de structure dans le système de management par objectifs.

DEUXIÈME IDÉE REÇUE : Exécuter signifie s’en tenir au plan

Pour élaborer une stratégie, de nombreux dirigeants créent des feuilles de route détaillées spécifiant qui doit faire quoi, quand et avec quelles ressources. Le processus de planification stratégique a certes fait l’objet de nombreuses critiques, mais, avec le processus de budgétisation, il demeure la pierre angulaire de l’exécution dans beaucoup d’entreprises. Selon le cabinet Bain & Company, qui enquête régulièrement sur les outils de management utilisés par les grandes sociétés du monde entier, la planification stratégique est l’un des premiers outils cités. Après avoir investi beaucoup de temps et d’énergie dans l’élaboration d’un plan et de son budget associé, les dirigeants considèrent tout écart comme un manque de discipline qui réduit la valeur de l’exécution.

Malheureusement, aucun diagramme de Gantt ne résiste à la réalité. Aucun plan ne peut anticiper tous les événements susceptibles d’aider ou de freiner une entreprise dans la réalisation de ses objectifs stratégiques. A chaque échelon, les managers et les employés doivent s’adapter à la réalité du terrain, surmonter des obstacles imprévus et exploiter les occasions qui se présentent. L’exécution de la stratégie, telle que nous la définissons, consiste à saisir les opportunités qui soutiennent ladite stratégie tout en assurant la coordination continue avec les autres parties de l’entreprise. Lorsque les managers trouvent des solutions créatives à des problèmes imprévus ou qu’ils tirent parti d’opportunités inattendues, ils n’entravent pas la mise en œuvre systématique : ils assurent une exécution optimale.

Ces ajustements en temps réel demandent que les firmes fassent preuve d’agilité. Dans les sociétés que nous avons étudiées, le manque d’agilité est un obstacle majeur à une exécution efficace. Lorsqu’on leur demande quel sera le plus grand défi auquel leur entreprise se heurtera dans les années à venir en matière d’exécution de la stratégie, pratiquement un tiers des managers citent les difficultés à s’adapter à l’évolution du marché. Ce n’est pas que les entreprises ne parviennent pas du tout à s’adapter : seul un manager sur dix considère que c’est là le problème. Mais, dans la plupart des cas, soit les entreprises réagissent tellement lentement qu’elles ne sont pas capables de saisir les occasions qui se présentent ou d’atténuer les menaces qui émergent (29%), soit elles réagissent rapidement mais perdent de vue leur stratégie (24%). De même qu’ils souhaitent davantage de structure dans les processus de coordination, les managers en désirent également plus dans les processus utilisés pour s’adapter aux évolutions du marché.

Il existe une solution apparemment facile qui consisterait à être plus efficace en matière d’allocation des ressources. S’il va sans dire que l’allocation des ressources est cruciale dans l’exécution, le terme lui-même est trompeur. Sur les marchés instables, l’affectation des ressources financières, humaines et temporelles ne dépend pas d’une décision ponctuelle : elle exige au contraire des ajustements continuels. Selon une étude réalisée par le cabinet McKinsey, les entreprises qui ont redistribué de manière réactive des dépenses d’investissement entre les business units obtiennent une rentabilité moyenne pour l’actionnaire supérieure de 30% à la moyenne des entreprises qui sont plus lentes à le faire.

Au lieu de se concentrer sur l’allocation des ressources (et la notion de choix ponctuels qu’ils y mettent), les managers devraient se concentrer sur la redistribution fluide des fonds, des personnes et du temps. Nous avons observé une tendance parmi les sociétés de notre échantillon : les ressources sont souvent affectées à des utilisations peu productives. Moins d’un tiers des managers estiment que le redéploiement adéquat des fonds est suffisamment rapide dans leur entreprise pour être efficace. C’est encore pire en matière de redéploiement des ressources humaines. Seuls 20% des managers déclarent que leur entreprise parvient à transférer des collaborateurs d’une unité à une autre pour soutenir les priorités stratégiques. Les autres indiquent que les transferts entre unités sont rares (47%) ou, lorsqu’ils ont lieu, qu’ils perturbent les unités (33%).

Les entreprises ont également des difficultés à désinvestir.

Huit managers sur dix estiment que leur firme ne parvient pas assez rapidement à se séparer de ses activités en déclin ou à abandonner les initiatives ratées. Ce gaspillage de ressources qui pourraient être redéployées ailleurs nuit de toute évidence à l’exécution. Les désengagements trop lents freinent l’exécution de manière plus insidieuse encore : les hauts dirigeants consacrent trop de temps et d’attention aux business à potentiel réduit et y envoient des managers de talent qui se brûlent souvent les ailes en tentant de sauver des activités qui auraient dû être abandonnées ou vendues plusieurs années auparavant. Plus les hauts dirigeants traînent des pieds, plus ils risquent de perdre la confiance de leurs managers intermédiaires, dont le soutien constant est essentiel à l’exécution.

Attention : les managers ne devraient pas invoquer le principe d’agilité comme excuse pour suivre toute opportunité qui se présente à eux. Nombre d’entreprises de l’échantillon manquent de rigueur stratégique lorsqu’elles décident quelles nouvelles opportunités suivre. La moitié des managers intermédiaires que étudiés pensent qu’ils pourraient obtenir d’importantes ressources pour exploiter des opportunités intéressantes sans rapport avec leurs objectifs stratégiques. Cela peut sembler une bonne nouvelle pour un manager, mais pour une entreprise cela pose problème et conduit à lancer plus d’initiatives qu’il n’est possible de soutenir. Seuls 11% des managers interrogés estiment que les priorités stratégiques de leur entreprise sont dotées des ressources financières et humaines nécessaires à leur succès. Un pourcentage frappant qui signifie que neuf managers sur dix jugent que certaines initiatives majeures de leur société vont échouer faute de ressources suffisantes.

A moins de sélectionner leurs opportunités en fonction de la stratégie de l’entreprise, les managers consacreront inutilement du temps et de l’énergie à des initiatives périphériques, tandis que les plus prometteuses d’entre elles seront privées des ressources nécessaires à leur succès. L’agilité est cruciale en matière d’exécution de la stratégie, mais elle ne doit pas dépasser les limites stratégiques. Autrement dit, la souplesse doit être mise en balance avec l’alignement.

Troisième idée reçu : communiquer signifie comprendre

De nombreux dirigeants pensent que le succès passe par une communication permanente sur la stratégie. La PDG d’une société de services professionnels basée à Londres avait pour habitude de réunir son équipe de direction en début de mois et de toujours commencer par un rappel de la stratégie et des grandes priorités de l’année. Elle fut ravie d’apprendre dans une enquête sur l’engagement des salariés que 84% des membres du personnel étaient d’accord avec l’affirmation : « Je comprends clairement les grandes priorités de l’entreprise ». Ses efforts semblaient payer.

Son équipe de direction a ensuite répondu à l’enquête, qui leur demandait de décrire la stratégie de l’entreprise selon leurs propres termes et d’en énumérer les cinq grandes priorités. Moins d’un tiers de l’équipe a pu en citer ne serait-ce que deux. La PDG fut consternée : elle discutait de ces objectifs à chaque réunion. Hélas, elle n’est pas la seule dans ce cas. Seulement 55% des managers intermédiaires interrogés ont pu citer une seule des cinq grandes priorités de leur entreprise. En d’autres termes, lorsque l’on demande aux responsables chargés d’expliquer la stratégie aux troupes d’énumérer les objectifs stra- tégiques de leur entreprise, presque la moitié d’entre eux ne parvient même pas à en citer un seul.

Non seulement les objectifs stratégiques sont mal compris, mais ils semblent souvent ne pas avoir de corrélation entre eux et être déconnectés de la stratégie globale. A peine plus de la moitié des membres de la haute direction déclare saisir clairement comment s’articulent les principales priorités et initiatives de l’entreprise. Une telle découverte à ce niveau de responsabilité est très préoccupante, mais c’est encore pire ailleurs. Moins d’un tiers des collaborateurs directs des hauts dirigeants comprennent clairement les liens entre les priorités de l’entreprise, une part qui tombe à 16% chez les superviseurs de terrain et les chefs d’équipe.

Les hauts dirigeants sont souvent frappés de constater à quel point leur stratégie est mal comprise dans leur entreprise, car ils estiment passer beaucoup de temps à communiquer cette stratégie, dans un flux ininterrompu de courriers électroniques, de réunions de direction et de rencontres informelles. Or, ce n’est pas la quantité de la communication qui importe : presque 90% des managers intermédiaires estiment que la haute direction communique bien assez. Comment une communication aussi fréquente peut-elle générer une compréhension aussi faible ?

Une partie du problème tient au fait que les dirigeants évaluent la communication en termes d’inputs (nombre d’e-mails envoyés ou de réunions organisées) et non sur la base du seul indicateur qui compte vraiment, à savoir si les principaux responsables comprennent ce qu’on leur communique. Un problème connexe émerge lorsque les dirigeants diluent leurs messages clés dans des considérations périphériques. Dans une société technologique de notre échantillon, par exemple, les dirigeants ont eu beaucoup de difficultés à présenter la stratégie et les objectifs de l’entreprise lors du séminaire annuel de la direction. Mais ils ont ajouté onze priorités (différentes des objectifs stratégiques), une liste de compétences clés (dont l’une assortie de neuf modèles), un ensemble de valeurs corporate et un dictionnaire de vingt et un nouveaux termes stratégiques à maîtriser. Pas étonnant que les managers présents n’aient pu déceler ce qui importait le plus. Lorsque l’on interroge les managers intermédiaires sur les entraves à la compréhension, le trop grand nombre de priorités et d’initiatives stratégiques est quatre fois plus cité que le manque de clarté dans la communication. Les hauts dirigeants participent de cette confusion lorsqu’ils modifient fréquemment leurs messages, un problème évoqué par presque 25% des managers intermédiaires.

QUATRIÈME IDÉE REÇUE : Une culture de la performance favorise l’exécution.

Lorsque leur entreprise ne parvient pas à traduire la stratégie en résultats, de nombreux dirigeants pointent du doigt une culture de la performance insuffisante. Mais les chiffres disent autre chose. Il est vrai que, dans la plupart des sociétés, la culture officielle (les valeurs fondamentales publiées sur le site Web, par exemple) ne favorise pas l’exécution. C’est lorsque les managers font des choix difficiles que les vraies valeurs d’une entreprise se révèlent. Et à cet égard, nous avons découvert que lorsque la performance est une priorité, elle influence les comportements au quotidien.

Les décisions relatives au personnel sont parmi les plus difficiles à prendre. Lorsque nous nous intéressons aux facteurs qui influencent le recrutement, la reconnaissance, les promotions et les licenciements, nous observons que la plupart des entreprises parviennent à déceler et à récompenser les performances. Les performances passées sont de loin le premier facteur cité dans les décisions de promotion (par deux tiers des managers). Bien qu’elles soient plus difficiles à évaluer chez les nouvelles recrues, elles figurent aussi parmi les trois principaux facteurs qui influencent le recrutement. Un tiers des managers estiment que la performance est également toujours ou presque toujours reconnue sous forme de récompenses non financières, par exemple les compliments en privé ou en public et l’accès à des offres de formation. Une chose est sûre : il est encore possible d’améliorer les choses, en particulier en matière de gestion des collaborateurs qui réalisent des contre-performances. Sur cette question, la majorité des entreprises que étudiées remettent l’action à plus tard (33%), traitent la contre performance de manière incohérente (34%) ou la tolèrent (11%). Dans l’ensemble, toutefois, les sociétés échantillonné disposent d’une solide culture de la performance mais elles ont du mal à exécuter leur stratégie. Pourquoi ?

Parce qu’une culture qui favorise l’exécution doit reconnaître et récompenser d’autres choses également, telles que l’agilité, le travail d’équipe et l’ambition. Or de nombreuses entreprises ne le font pas. Au moment de prendre des décisions de recrutement ou de promotion, par exemple, elles attachent beaucoup moins d’importance à la capacité d’adaptation d’un manager à l’évolution de la conjoncture – indiquant qu’il a la souplesse nécessaire pour exécuter la stratégie qu’à ses performances passées. Etre agile suppose d’être prêt à expérimenter de nouvelles choses et de nombreux managers évitent de le faire car ils craignent les conséquences d’un échec. La moitié des managers interrogés pensent que leur carrière en pâtirait s’ils exploitaient de nouvelles opportunités ou des innovations se soldant par un échec. Tenter de nouvelles choses suppose inévitablement des ratés, mais discuter franchement des difficultés augmente les chances de réussite à long terme. Pour autant, les cultures d’entreprise encouragent peu les discussions franches nécessaires à la souplesse. Moins d’un tiers des managers indiquent qu’ils peuvent discuter de manière franche et ouverte sur les questions les plus difficiles, tandis qu’un autre tiers estime que beaucoup de sujets importants sont considérés comme tabous.

Lorsque l’accent est mis de manière excessive sur la performance, cela peut nuire à l’exécution d’une autre façon, subtile mais non négligeable : quand les managers font passer la réalisation d’objectifs chiffrés avant tout le reste, ils ont tendance à prendre des engagements prudents en matière de performance. Lorsqu’on leur demande quel conseil ils donneraient à un nouveau collègue, les deux tiers d’entre eux répondent qu’ils recommanderaient de prendre des engagements qu’ils sont sûrs de pouvoir honorer. Ils sont moins d’un tiers à recommander de viser plus haut. Cette tendance à jouer la sécurité peut conduire les managers à préférer les réductions de coûts à une croissance risquée, par exemple, ou à exploiter à fond un business existant au lieu d’expérimenter un nouveau business model.

Toutefois, le problème le plus urgent en matière de culture corporate est que, bien souvent, elle n’encourage pas la coordination, pourtant essentielle à l’exécution. Les entreprises font constamment fausse route en la matière. Dans les procédures de recrutement, de promotion ou de reconnaissance non financière, les performances passées ont deux ou trois fois plus de chances d’être récompensées que le fait d’avoir fait ses preuves en termes de collaboration. La performance est cruciale, certes, mais si elle est prise en compte aux dépens de la coordination, elle peut mettre à mal l’exécution. Nous avons demandé ce qui se passerait pour un manager qui atteindrait ses objectifs mais ne réussirait pas à collaborer avec des collègues d’autres unités. Seuls 20% des managers interrogés ont répondu que ce problème serait vite traité, tandis que 60% estimaient qu’il serait résolu de manière incohérente ou reporté, et 20% que ce comportement serait toléré.

CINQUIÈME IDÉE REÇUE. L’exécution doit être menée par la direction

Dans son best-seller « Execution », Larry Bossidy décrit comment, en tant que PDG d’Allied Signal, il a personnellement négocié les objectifs de performance avec les managers situés plusieurs échelons en dessous de lui et comment il a suivi leurs progrès. Ce type de démarche renforce l’image du PDG dynamique siégeant en haut de l’organigramme et dirigeant l’exécution.

Cette approche peut fonctionner, mais seulement un temps. Sous la présidence de Bossidy, l’action d’Allied- Signal a « surperformé » le marché. Cependant, comme il l’écrit dans son ouvrage, peu de temps après son départ, « l’exécution en a pris un coup » et la société a perdu l’avance qu’elle avait dans l’indice S&P 500.

Sans compter le risque d’échouer après le départ d’un PDG d’envergure, l’approche descendante de l’exécution présente des inconvénients. Afin de comprendre pourquoi, il convient de se rappeler que, dans les grandes entreprises complexes, l’exécution est soumise à d’innombrables décisions et actions à tous les niveaux. Nombre de celles-ci nécessitent des compromis difficiles : par exemple, collaborer avec les collègues d’une autre unité peut ralentir une équipe qui tente de saisir une occasion qui passe, tandis que trier les demandes des clients en fonction de la stratégie suppose souvent de renoncer à un business lucratif. Les responsables au plus près du terrain et pouvant réagir le plus vite sont les mieux placés pour prendre les décisions difficiles.

Concentrer le pouvoir au sommet peut stimuler la performance à court terme, mais réduit aussi la capacité d’exécution d’une entreprise à long terme. Les interventions fréquentes et directes de la haute direction encouragent les managers intermédiaires à faire remonter les conflits au lieu de les résoudre eux- mêmes et, au fil du temps, ils perdent leur capacité à régler les problèmes avec leurs collègues des autres unités. Par ailleurs, si les hauts dirigeants insistent pour prendre eux-mêmes les décisions difficiles, ils réduisent les compétences décisionnelles des managers intermédiaires, leur esprit d’initiative et leur appropriation des résultats.

Dans les grandes organisations complexes, l’exécution dépend d’une équipe que nous appelons des « leaders partagés » (« distributed leaders », en anglais, concept né en management dans les années 2000, NDLR). Cette équipe est composée non seulement de managers intermédiaires qui gèrent les principaux business et fonctions, mais aussi d’experts techniques et spécialisés qui occupent des postes clés dans les réseaux informels qui font avancer les choses. La grande majorité de ces responsables essaient de faire ce qu’il faut. Dans l’échantillon, ils sont huit sur dix à déclarer faire de leur mieux pour exécuter la stratégie, même s’ils aimeraient plus de clarté sur la stratégie elle-même.

Pour la plupart des employés, des partenaires et des clients, c’est l’équipe de leaders partagés, et non la haute direction, qui représente le « management ». Ses actions quotidiennes, en particulier la façon dont elle gère les décisions difficiles et les comportements qu’elle tolère, contribuent nettement à soutenir ou à entraver la culture corporate, et le plus souvent, elle excelle en la matière. Selon leurs collaborateurs di- rects, plus de 90% des managers intermédiaires sont toujours ou presque toujours à la hauteur des valeurs de l’entreprise. Ils sont particulièrement efficaces lorsqu’il s’agit de renforcer la performance, puisqu’ils sont environ 9 sur 10 à attribuer aux membres de leur équipe la responsabilité des résultats.

Et même si l’exécution doit être menée par les niveaux intermédiaires, il faut qu’elle soit gérée depuis le sommet. Les données suggèrent que de nombreuses équipes de direction pourraient fournir bien plus de soutien. Mais lorsque les hauts dirigeants ne communiquent pas clairement la stratégie globale de l’entreprise, le leadership partagé peine aussi à traduire ladite stratégie dans un langage compréhensible par les équipes et les unités. Et, nous l’avons vu, un tel échec n’est pas l’exception mais la règle.

Inévitablement, des conflits émergent lorsque les différentes unités d’une entreprise poursuivent leurs propres objectifs. Les membres de l’équipe de leadership partagé font les frais de ce travail cloisonné et nombre d’entre eux croulent sous le fardeau. Seule une minorité de managers intermédiaires anticipent et évitent les problèmes (15%) ou règlent les conflits de manière rapide et efficace (26%). La plupart résolvent les problèmes au bout d’un certain temps seulement (37%), essaient de les résoudre mais échouent (10%) ou ne s’y attaquent même pas (12%). Les hauts dirigeants pourraient apporter leur contribution en introduisant des processus de coordination plus structurés. Dans de nombreux cas, ils pourraient également mieux modéliser le travail d’équipe. Un tiers des membres de l’équipe de leadership partagé estime que des dissensions existent au sein de la haute direction et que les dirigeants se concentrent sur leur propre agenda et non sur l’intérêt général de l’entreprise.

DE NOMBREUX DIRIGEANTS ESSAIENT de régler le problème de l’exécution en le ramenant à une seule dimension. Ils cherchent à renforcer l’alignement en amont et en aval de la chaîne de commandement — en améliorant les processus existants, tels que la planification stratégique et la gestion de la performance, ou en adoptant de nouveaux outils comme le tableau de bord prospectif. Il s’agit là de mesures utiles, certes, mais les considérer comme le seul moyen d’assurer l’exécution, c’est ignorer que la coordination et l’agilité sont nécessaires sur des marchés instables. Si les managers mettent trop l’accent sur l’alignement, ils risquent de donner des réponses de plus en plus compliquées à ce qui est une mauvaise question.

Dans le pire des cas, les entreprises entrent dans une dynamique que nous appelons le piège de l’ali- gnement. Lorsque l’exécution s’enlise, les managers répondent en renforçant l’alignement – en surveillant davantage d’indicateurs de performance, par exemple, ou en convoquant des réunions plus fréquentes pour suivre les progrès et recommander des actions. Ce type de suivi de haut en bas se transforme souvent en micromanagement, ce qui décourage l’expérimentation nécessaire à l’agilité et aux interactions de pair à pair qui favorisent la coordination. Voyant que l’exécution en pâtit mais ne sachant pas pourquoi, les managers se tournent de nouveau vers l’outil qu’ils connaissent le mieux et insistent une fois de plus sur l’alignement. Résultat, les entreprises se retrouvent dans un cercle vicieux où le renforcement de l’alignement pèse davantage sur les résultats. Si les idées reçues sur l’exécution sont au mieux incomplètes et au pire dangereuses, par quoi les remplacer ? D’abord, il faut redéfinir l’exécution comme étant l’aptitude à saisir des opportunités cohérentes avec la stratégie tout en assurant la coordination continue avec les autres parties de l’entreprise. Redéfinir l’exécution en ces termes peut aider les managers à déceler pourquoi elle échoue. Dès lors que leur compréhension s’améliore, ils peuvent éviter les écueils tels que le piège de l’alignement et se concentrer sur les facteurs les plus importants pour traduire la stratégie en résultats.

 

 

Maître de la pensée évolutive intelligente

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