Stratégie de marque : une cartographie plus efficace

Stratégie de marque : une cartographie plus efficace

Les professionnels du marketing ont toujours dû concilier deux objectifs en apparence contradictoires : cultiver la spécificité de leurs marques tout en leur garantissant une position centrale de leader dans leur catégorie.

Les marques «centrales» (leaders) sont celles qui sont les plus représentatives dans leur secteur d’activité. C’est le cas de Coca-Cola pour les boissons non alcoolisées et de McDonald’s pour la restauration rapide. Ces marques servent de points de repère comparatifs et leurs noms sont les premiers à venir à l’esprit. Elles influent sur les dynamiques de leur secteur, notamment sur les préférences des consommateurs, les prix affichés, le rythme et les tendances en termes d’innovation. Certaines marques spécifiques, comme Tesla (véhicules électriques) et Dos Equis (bière). sortent du lot et évitent la concurrence directe avec les marques leaders extrêmement réputées.

Trouver le bon équilibre entre être « central » et être spécifique est crucial, car les choix que fait une entreprise n’influencent pas seulement la manière dont une marque sera perçue, mais aussi la quantité de marchandises qui sera vendue et leur prix – et, en définitive, la rentabilité. Et pourtant, jusqu’ici, les experts en marketing ne disposaient pas des outils nécessaires pour parvenir à cet équilibre. Traditionnellement, les entreprises ont toujours analysé de manière distincte le positionnement de la marque et ses performances.

Pour identifier les brèches au sein du marché et évaluer ce que les consommateurs pensent des marques, les professionnels du marketing ont eu largement recours à des cartes perceptuelles (ou cartes de positionnement), qui représentent graphiquement, selon des critères opposés – pas cher/premium ou épicé/doux, par exemple – la perception qu’ont les consommateurs de marques ou de produits donnés. Et, pour évaluer la performance, ils ont recours à une autre gamme d’outils stratégiques qui cartographie ou évaluent les marques selon des critères tels que la part de marché, le taux de croissance et la rentabilité.

Nous proposons ici une nouvelle approche : la carte de centralité-spécificité (ou carte C-S), qui, à notre connaissance, est le premier outil offrant la possibilité à une entreprise de mettre en relation le positionnement d’une marque et les résultats attendus, tels que les volumes et les prix de vente. Grâce à cet outil, les managers pourront définir quel positionnement ils souhaitent avoir sur le marché, décider quelles ressources affecter et quelle stratégie de marque adopter, suivre leur performance par rapport à leurs concurrents, et évaluer la stratégie à partir des résultats. Ce faisant, ils constateront que centralité et spécificité ne sont pas nécessairement contradictoires. Les entreprises peuvent viser les deux objectifs simultanément – et en retirer des bénéfices appréciables.

Positionnement et performance

Concevoir la carte C-S d’une catégorie de marques est un travail laborieux mais assez simple. L’entreprise identifie tout d’abord l’aire géographique du marché (un pays, une région, une ville) ainsi que les segments de clientèle sur lesquels portera l’étude. Comme nous le verrons, ces variables influent considérablement sur la position de la marque sur la carte. L’entreprise mène alors une étude pour collecter des données sur la perception qu’ont les clients de la centralité et de la spécificité de la marque (sur une échelle de 0 à 10). Ces données déterminent les coordonnées propres à chaque marque sur une matrice en deux dimensions. La carte rend également compte des performances du marché : la taille du point représentant chacune des marques est proportionnelle au volume des ventes, au prix ou à d’autres critères

En se focalisant sur la centralité et la spécificité – des paramètres qui s’appliquent à toutes les marques quelle que soit leur catégorie, contrairement aux caractéristiques propres à chacun des produits – les entreprises peuvent effectuer des comparaisons au delà des catégories et des périmètres géographiques. Le positionnement de la marque sur la carte a des conséquences sur les ventes, la fixation des prix, les risques et la rentabilité. Cela permet aussi aux professionnels du marketing de procéder à d’importantes évaluations stratégiques, comme « le nombre de marques spécifiques est plus important sur tel marché que sur tel autre ».

Deux études de cas

Considérons les cartes C-S de deux catégories de marques, les voitures et les bières, sur le marché américain. Dans les deux cas, les marques sont largement distribuées, ce qui laisse penser qu’elles peuvent être en situation de concurrence dans bien des situations – même, étonnamment, dans le cas de marques qui ne sont ni centrales, ni spécifiques. Détaillons chacun des quadrants des cartes.
Les marques aspirationnelles – celles du quadrant supérieur droit – sont très différenciées et exercent pourtant un large attrait. Dans le cas des voitures, ce quadrant représente presque un tiers des unités ven- dues (30 %) ; on y trouve des marques phares telles que Mercedes et BMW. Dans le cas des bières, ce qua- drant se taille la part du lion en matière de ventes (62 %) et inclut des entreprises aux performances solides telles que Heineken et Sam Adams. Ces marques hautement spécifiques ont tendance à pratiquer des prix plus élevés que les autres marques du secteur ayant des résultats plus faibles.

C’est dans le quadrant inférieur droit que se concentrent les marques présentant un fort attrait mais une faible spécificité. Ce sont les noms de ces marques grand public qui viennent le plus souvent à l’esprit des consommateurs lorsqu’ils pensent à une catégorie de produits. Leur manque de spécificité réduit leur « pricing power » (leur capacité à augmenter leur prix sans que cela n’affecte la demande), mais elles sont très populaires et le plus souvent choisies par les consommateurs. Dans la catégorie des voitures, les marques grand public comme Ford et Chevrolet cumulent environ 44 % des ventes ; dans le cas des bières, les marques très connues comme Miller et Busch représentent 19 % des ventes.

Les marques périphériques ne présentent que peu de signes distinctifs. Les consommateurs les citent rarement en premier choix. Dans ce quadrant inférieur gauche, on trouve Kia et Mitsubishi (voitures) et Old Milwaukee (bières). Malgré leur prix peu élevé et leur manque de spécificité, nombre de marques périphériques réussissent pourtant bien à cet emplacement apparemment peu attractif ; elles constituent 24 % des ventes de voitures et environ 15 % des ventes de bières.

Dans le quadrant supérieur gauche sont représentées les marques non conventionnelles, qui sont dotées de caractéristiques exclusives les distinguant des produits traditionnels de leur catégorie. Comme Tesla, Mini et Smart, trois marques qui, chacune à leur manière, s’écartent de l’idée standard que l’on se fait d’une voiture. Dans la catégorie des bières, Dos Equis et Stella sont deux produits non conventionnels sur le marché des Etats-Unis. Le faible pourcentage de vente des marques de ce quadrant (entre 2 et 4 %) suggère, comme on peut l’imaginer, qu’il s’agit là d’une stratégie de niche.

Voyons maintenant de quelle façon la centralité et la spécificité influent, au sein des catégories étudiées, sur les performances commerciales. Nous choisirons deux paramètres : le volume des ventes et le prix.

Volume des ventes. Sur le marché des voitures comme sur celui des bières, plus la centralité d’une marque est affirmée, plus son volume de ventes est important. Toyota, la marque de voitures qui, dans notre étude, atteint le score le plus élevé selon ce critère, est la seule marque à avoir vendu plus d’un million de véhicules de tourisme aux Etats-Unis en 2014. Budweiser, la plus « centrale » des marques de bière, a également, dans sa catégorie, atteint les volumes de ventes les plus élevés (près de 30 % du marché de la bière aux Etats-Unis).

Augmenter la centralité, même de façon légère, a des effets spectaculaires : selon notre analyse, une progression d’un point (sur une échelle de 0 à 10) correspond à 200 000 véhicules supplémentaires vendus par an, en moyenne, pour une marque donnée ; et, pour une marque de bière, le gain annuel est en moyenne de 10,3 millions de fûts. Ce sont là des données théoriques, bien sûr, résultant d’une modélisation mathématique. En pratique, de nombreux facteurs influent sur les volumes de ventes, et pour de nombreuses entreprises une progression d’un point sur une échelle de 0 à 10 nécessiterait un investissement insurmontable en R&D, marketing et autres. Toutefois, le message est clair et la perspective très attrayante. De fait, augmenter la centralité est un objectif stratégique essentiel pour la marque de véhicules Testa, très spécifique et coûteuse.

En revanche, à l’accroissement de la spécificité sont associés des volumes de ventes inférieurs, tant pour les voitures que pour les bières, même si l’effet est moins prononcé. Selon notre analyse, augmenter la spécificité d’une marque d’un seul point entraînerait une réduction des ventes annuelles d’environ 144 000 unités dans le cas d’une marque automobile et de près de 8 millions de fûts pour une marque de bière.

Prix.

Si un accroissement de la spécificité occasionne une chute des ventes, comment se fait-il que tant de marques aient pour objectif les quadrants si recherchés de la haute spécificité ? Ensemble, ils représentent plus de 65 % des volumes de ventes de bière, alors même qu’un accroissement de la centralité assure des volumes de ventes plus importants. La réponse réside dans les prix plus élevés que peuvent appliquer les marques plus spécifiques.

Porsche, la marque de voitures la plus spécifique de notre étude, avait le prix moyen de vente au détail le plus élevé. Et c’était également le cas de Guinness, la marque de bière la plus spécifique. Dans le cas des marques automobiles, une progression d’un point de la spécificité entraîne une augmentation du prix de vente au détail de 12 900 dollars en moyenne par unité. Côté bière, une progression d’un point se traduit par une augmentation du prix de vente au détail d’environ 2,59 dollars par pack de 12.

A l’inverse, dans les deux catégories, la centralité a tendance à avoir un effet négatif sur les prix, encore que, dans le cas des voitures, la réduction n’ait pas été statistiquement significative. Une augmentation d’un point de la centralité était associée, dans la catégorie des bières, à une réduction du prix de vente au détail d’environ 1,10 dollar par pack de 12.

Conséquences stratégiques

L’emplacement d’une marque sur la carte peut varier considérablement selon le segment de clientèle, l’aire géographique et d’autres facteurs. Dans notre étude nationale du secteur automobile, par exemple, la marque Subaru n’était ni centrale, ni spécifique ; pourtant, une enquête sur les consommateurs du nord-est des Etats-Unis placerait très certainement Subaru dans le quadrant aspirationnel. De la même façon, les consommateurs plus âgés percevront probablement la marque Cadillac comme aspirationnelle, alors que les consommateurs plus jeunes la situeront très certainement en position périphérique.

Quelle que soit la position d’une marque sur la carte, celle-ci doit refléter la stratégie de l’entreprise et être cohérente avec son modèle économique. Examinons maintenant les conséquences stratégiques pour chacun des quadrants.

Aspirationnelle.

Les marques aspirationnelles étant tout à la fois centrales et spécifiques, les compagnies peuvent tirer parti aussi bien des volumes de ventes élevés que des prix premium. Ces marques fiables, éprouvées, sont bien placées pour lancer des innovations susceptibles de faire évoluer le secteur. Avec la Prius, Toyota a introduit des véhicules hybrides sur le marché, devenant l’acteur principal du secteur et ouvrant la voie à bon nombre d’autres marques. Les recherches menées par Daimler (société mère de Mercedes-Benz) et Toyota dans le domaine des piles à combustible préfigurent la prochaine révolution dans le secteur automobile.

L’essentiel pour les marques aspirationnelles est de rendre leurs caractéristiques spécifiques suffisamment grand public pour qu’elles intéressent le plus grand nombre, sans pour autant tomber dans la banalité. Elles doivent défendre leur position contre les challengers venant des quadrants grand public et non conventionnel.

Grand public.

Les marques grand public bâtissent leur positionnement central en mettant en œuvre des techniques très minutieuses d’ingénierie et de développement produit de manière à s’adapter aux goûts dominants (voire même à les façonner) et en réalisant des campagnes de publicité massives pour que la marque et sa catégorie deviennent synonymes. Vu la position stratégique de la marque, il faut procéder avec une grande prudence et éviter de faire des vagues. Mais le poids de l’entreprise permet de façonner le marché et les préférences des consommateurs plus adroitement que les marques des autres quadrants. Coca-Cola, par exemple, a pris en compte l’évolution de la demande en faveur de boissons moins sucrées et moins gazeuses et a mené avec succès la transformation du marché, tout d’abord avec ses marques allégées, puis avec sa marque d’eau en bouteille Dasani.

Le premier défi concurrentiel auquel sont confrontées les marques grand public vient des produits périphériques et non conventionnels que l’évolution des goûts des consommateurs pourrait placer en position centrale. Prenons l’exemple des aspirateurs. Le Roomba de iRobot est vendu à plus d’un million d’unités chaque année, et les robots aspirateurs revendiquent 15 % du marché. Ces produits non conventionnels constituent maintenant une véritable menace pour les produits grand public actuels.

Périphérique.

Ces marques ont tendance à suivre une stratégie « me-too ». Elles offrent des avantages similaires à ceux des marques plus centrales. Les consommateurs y recourent comme substituts, généralement parce qu’ils sont attirés par des prix moins élevés ou que leur engagement dans cette catégorie est minimal. La plupart des marques périphériques n’accèdent ni aux volumes des marques plus centrales, ni aux prix premium des marques plus spécifiques. Toutefois, ce positionnement peut être viable dans le cas de marques dont le business model prend pour base des coûts peu élevés de marketing et d’innovation, comme les fabricants de médicaments génériques et les marques de distributeurs dans les secteurs de la pharmacie et de l’alimentaire.

Les marques périphériques seront peut-être tentées de modifier leur positionnement en s’adjoignant des caractéristiques spécifiques ou en lançant des campagnes publicitaires, mais c’est là un choix ardu et coûteux. Durant la dernière décennie, par exemple, Hyundai a proposé des garanties de plus longue durée et des modèles de luxe comme la Genesis et l’Equus.

Ces choix ont stimulé les ventes mais n’ont en rien modifié la position de Hyundai comme suiveur périphérique et peu éloigné de sa marque sœur Kia et de marques japonaises de seconde zone, comme Mazda. En fin de compte, les marques périphériques ont moins d’avenir que les marques des autres quadrants (Pontiac et Saturn, par exemple, se sont ainsi retirées du marché), mais le coût peu élevé de leur business model les aide à renforcer leur position relativement peu compétitive. C’est ainsi que RC Cola s’est maintenue dans sa catégorie durant près d’un siècle.

Marques non conventionnelles.

Les marques de cette catégorie exploitent des marchés de niche. Leur business model vise une rentabilité à bas volumes – c’est le cas de Mini et de Dos Equis – ou alors leur positionnement dans le quadrant leur sert de marchepied pour accroître leur centralité. Les efforts en direction de la centralité peuvent être de deux sortes : accentuer le caractère grand public de leur produit (comme le fait Tesla en encourageant les politiques en faveur des véhicules électriques) ; ou adjoindre des caractéristiques grand public au produit (la bière Stella est maintenant disponible à la pression comme en bouteille). La bonne stratégie, pour Tesla comme pour Stella, consisterait désormais à migrer du quadrant non conventionnel vers le quadrant aspirationnel. Il en résulterait un accroissement des ventes sans pour autant compromettre leur spécificité (et les prix premium qui l’accompagnent).

Comment utiliser la carte C-S

Comme nous l’avons montré, la position des marques sur la carte C-S a des conséquences stratégiques. En recourant aux méthodes statistiques de régression, les entreprises peuvent élaborer des scénarios prédictifs pour une série de stratégies en déplaçant une marque sur l’axe de la centralité ou de la spécificité, et en observant les incidences de ces déplacements sur les ventes ou la rentabilité. Le suivi dans le temps du positionnement de leurs marques (et de celles de leurs concurrents) sur la carte donne aux entreprises une meilleure compréhension des coûts associés aux différentes stratégies et de l’impact qu’ont ces déplacements sur les performances des marques.

Evaluer votre stratégie de positionnement.

Les responsables de marques estiment habituellement que leur stratégie de différenciation singularise leur marque dans l’esprit du consommateur et rend compte des ventes. Mesurer la spécificité d’une marque aux yeux du consommateur et établir des liaisons statistiques entre les résultats obtenus et les performances de vente fournit une évaluation ponctuelle de l’efficacité d’une stratégie. Par exemple, si l’objectif marketing est de maximiser les prix, mais que la marque, aux yeux du consommateur, rentre de plus en plus dans la catégorie grand public, la carte C-S mettra en évidence le découplage entre la straté- gie et l’objectif. Les entreprises peuvent alors recourir à cet outil pour établir si les ajustements apportés à la stratégie produisent les effets escomptés sur les performances business.

Suivre la concurrence.

Les cartes conventionnelles évaluent la perception qu’a le consommateur de caractéristiques bien précises d’un produit. Ainsi seront appréciées l’amertume et la qualité de la mousse de différentes bières. Mais des bières très voisines sur ce type de cartes ne sont pas nécessairement concurrentes. Heineken et Old Milwaukee sont tout aussi amères et mousseuses l’une que l’autre mais ces deux marques ne sont pas en concurrence directe.

Les cartes C-S réduisent ce risque d’erreur, car elles mettent en évidence le positionnement d’une marque par rapport aux autres, d’une manière qui reflète fidèlement les représentations mentales que se font les consommateurs de cette catégorie de produits. Il est alors plus facile de focaliser les efforts de compétitivité sur la concurrence réelle plutôt que sur la concurrence telle qu’elle est perçue. Ainsi, les responsables de la marque Lincoln seront-ils peut-être surpris d’apprendre que leur marque est plus proche de Chrysler que de Cadillac dans l’esprit des consommateurs. De même, si Dodge et Chevrolet se positionnent en concurrents, les cartes C-S suggèrent que les consommateurs perçoivent des différences substantielles entre les deux marques.

Gérer votre portefeuille de marques.

Les cartes C-S pouvant être réalisées pour n’importe quelle marque de n’importe quelle catégorie, elles offrent la possibilité aux entreprises de comparer la stratégie et les performances d’une marque dans les diverses catégories. Ainsi, une entreprise qui vend de multiples marques de différents types de produits peut recourir à ces cartes pour allouer les ressources de la manière la plus efficace possible dans les diverses catégories. Supposons que le géant des biens de consommation Unilever ait l’intention d’accroître les ventes de deux marques non centrales sur le marché des Etats-Unis : Tigi (soins capillaires) et Degree (déodorants). Grâce aux cartes C-S, le groupe peut estimer le volume de ressources marketing à allouer à chaque marque (après avoir pris en compte la taille de la catégorie et les dépenses publicitaires) pour parvenir à un objectif donné – par exemple, une augmentation précise de la centralité susceptible d’entraîner à son tour une hausse bien définie du volume des ventes. La carte C-S permettrait à Unilever non seulement de standardiser et de rationaliser les budgets alloués au sein des marques, mais donnerait aussi la possibilité à l’entreprise d’observer l’usage que les équipes en charge d’une marque font des sommes mises à leur disposition, et ce en mesurant le déplacement des marques sur les cartes.

Gérer des marques mondiales.

Nombre d’entreprises qui s’efforcent de gérer des marques mondiales de manière standardisée rencontrent des problèmes importants en raison des particularités propres à chacun des marchés. La carte C-S offre un moyen de visualiser les différences de perception des consommateurs et les écarts de performance sur les différents marchés. Prenons Chevrolet et Tide. L’une et l’autre marques sont en position centrale aux Etats- Unis, mais leurs résultats sont nettement moins bons, tant en centralité qu’en spécificité, sur les marchés émergents tels que l’Inde. Etre capable d’évaluer ces différences est utile à trois niveaux. Tout d’abord, cela aide l’entreprise à définir des objectifs de performance réalistes sur les différents marchés géographiques d’une marque d’envergure mondiale. Deuxièmement, cela permet d’expliquer les différences de performances d’un pays à l’autre. Enfin, cela aiguille les responsables au niveau mondial dans leurs prises de décision : faut-il standardiser la marque ou au contraire envisager des spécialisations locales ?

Suivre et analyser les résultats.

Les managers se démènent souvent pour évaluer l’impact de leurs efforts marketing sur les perceptions des consommateurs. Les deux dimensions que considèrent les cartes C-S – la centralité et la spécificité – sont propres à toutes les marques et restent pertinentes dans le temps. En repérant sur ces cartes, à plusieurs moments successifs, les changements de positionnement résultant des initiatives marketing, les gestionnaires de marques devraient être à même d’apprécier dans quelle mesure leurs actions (et celles de leurs concurrents) affectent les perceptions des consommateurs.

Ainsi, les entreprises devraient établir des liens entre ce qui perturbe les prix (comme lorsque la holding E-Trade brade les frais de courtage), ou certaines campagnes publicitaires ciblées (« Je suis un Mac… Je suis un PC » d’Apple), et les déplacements des marques sur les cartes C-S, pour avoir un aperçu de ce qui influe sur les perceptions des consommateurs et les performances des marques. Plus le mapping est fréquent, notamment dans les catégories où l’innovation et le marché connaissent des rebondissements fréquents, plus le tableau qui en résultera sera instructif.

Le quadrant

Occupé par une marque sur la carte centralité spécificité reflète la stratégie et les capacités d’une entreprise, ainsi que les caractéristiques du marché, mais cette position n’est pas immuable. Il se peut en effet qu’une entreprise décide de la modifier pour exploiter un marché moins engorgé ou faire croître le volume des ventes. Les marques non conventionnelles chercheront peut-être à devenir plus centrales dans l’esprit des consommateurs, de façon à gagner des parts de marché, comme le fait Tesla. Ou des marques périphériques, comme Kia, verront-elles peut-être quelques avantages à devenir plus grand public.

En donnant la possibilité à une entreprise d’évaluer le positionnement stratégique d’une marque, d’apprécier les risques et les avantages qu’il y aurait à le modifier et de suivre le processus au fil de l’eau, les cartes C-S sont là pour s’assurer qu’un investissement donné se révèle payant.

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