Stratégie entreprise

Stratégie entreprise

Non, l’herbe n’est pas plus verte ailleurs. Se réorienter vers une activité en plein boom ne redopera probablement pas la croissance de votre entreprise. Battez-vous plutôt sur votre propre terrain.
Récemment, le P-DG d’une entreprise qui voyait son chiffre d’affaires stagner et sa clientèle diminuer a convoqué les membres de son équipe de direction. Il leur a demandé de réfléchir à de nouvelles pistes de croissance sans se laisser brider par l’histoire de l’entreprise, les marchés sur lesquels elle se trouvait déjà, l’expertise des collaborateurs ou les équipements existants. «Nous devons trouver une nouvelle façon de développer notre activité, a-t-il déclaré, peu importe si on s’éloigne de notre métier. Nous trouverons un moyen d’y arriver.»

Il est étonnant de constater la fréquence à laquelle les cadres dirigeants attribuent les problèmes de leur entreprise au déclin de leur marché principal – les conseils d’administration se contentant de cette explication. Elle sous-entend que l’entreprise devrait identifier, et investir, des secteurs plus porteurs. Il doit bien exister un endroit où l’herbe est plus verte, n’est-ce pas?

En fait, non. L’idée selon laquelle certains secteurs seraient meilleurs, un point de vue répandu par les analystes financiers, les commentateurs dans les médias et les dirigeants naturellement enclins à chercher des business plus «faciles» – est illusoire. Les chiffres le prouvent. Certes, il est vrai que certains secteurs sont plus performants que d’autres, mais les différences sont beaucoup moins grandes qu’on pourrait le croire, et la plupart des activités en vogue finissent un jour par revenir dans la moyenne. Par ailleurs, les écarts de performance au sein d’un même secteur, quel qu’il soit, sont bien plus importants que les écarts constatés d’un secteur à l’autre. Les P-DG et les conseils d’administration ne devraient donc pas perdre du temps et de l’argent à essayer de se lancer sur de «meilleurs» marchés. Dans presque tous les cas, il vaut bien mieux rester sur son secteur et tenter d’améliorer la performance de son entreprise en la dotant d’une stratégie et des moyens qui lui permettront de créer de la valeur pour ses clients et de se démarquer de la concurrence.

Nous en sommes arrivés à cette conclusion après avoir analysé les dividendes distribués aux actionnaires par l’entreprises . Leur P-DG n’avait pas besoin d’aller voir ailleurs. Pourtant, rares sont les dirigeants qui ne sont pas tentés de se trouver un nouvel eldorado sous prétexte que leur secteur est en berne. Ce penchant est à l’origine de certaines grosses gaffes commises par les entreprises. Il explique pourquoi certains produits ou services disposant encore d’un potentiel de croissance sont exploités comme des vaches à lait – leurs profits servant à financer d’autres activités. Il explique le manque de concentration qui affecte les entreprises lorsqu’elles multiplient les paris en espérant décrocher le gros lot. Il explique enfin pourquoi les entreprises veulent à tout prix effectuer des fusions dites «transformationnelles», souvent synonymes dans les faits de prix d’achat excessif, contre-performance, pertes importantes et limogeage du PDG.

L’acquisition de The Learning Company par Mattel en 1999 illustre bien les dangers de ce raisonnement. A l’époque, la croissance de Mattel s’essoufflait et sa poupée Barbie perdait des parts de marché. Son P-DG, Jill Barad, se dit alors que l’entreprise gagnerait à se diversifier dans un secteur à forte croissance. Elle vit en The Learning Company, un fabricant de jeux interactifs et de logiciels pédagogiques, la solution. Mais son optimisme (reflété par un prix d’achat de 3,5 milliards de dollars, soit 4,5 fois le chiffre d’affaires annuel de The Learning Company) se révéla infondé. L’éditeur de logiciels avait ses propres problèmes, notamment une maigre trésorerie et des marques vieillissantes comme Lapin Malin, tandis que Mattel n’avait pas de savoir-faire dans l’apprentissage interactif. Loin de relancer Mattel, The Learning Company anéantit ses profits et les deux tiers de sa valeur boursière. A peine un an après cette acquisition, Jill Barad fut remerciée et Mattel revendit The Learning Company pour une bouchée de pain.

Hypothèses erronées

Les tourments de Mattel illustrent une illusion courante chez ceux qui pensent que l’herbe est plus verte ailleurs: croire que les compétences managériales et le savoir-faire sont fongibles. Les actionnaires s’imaginent souvent qu’une entreprise performante dans un secteur peut rapidement le devenir dans un autre. Or il faut des décennies pour construire une expertise et parfois investir des millions, voire des milliards d’euros en capital humain et financier. Les firmes qui se sont diversifiées avec succès dans un nouveau secteur, comme Apple dans la musique en ligne ou Amazon dans les services informatiques, l’ont fait en s’assurant qu’elles pourraient tirer paTti des compétences uniques dont elles disposaient déjà.

Un second leurre consiste à croire qu’un secteur qui semble supérieur aux autres le restera toujours. Il arrive que certaines activités se trouvent à un stade particulièrement favorable de leur cycle de croissance grâce à une innovation de rupture ou encore une nouvelle réglementation. Mais le soufflé finit souvent parre tomber. Cette variabilité, que l’on observe dans tous les types de cycle économique, prouve qu’il est généralement très risqué de se positionner dans un secteur lorsqu’il est à son apogée. Le fiasco de la fusion entre Time Warner et AOL, en 2000- 2001, en est un exemple éclatant. Au moment de son rachat, AOL affichait un taux de rentabilité pour les actionnaires de 40% sur cinq ans. Un an plus tard, la bulle Internet avait éclaté et le cours de l’action de la nouvelle entité avait chuté de 90 à 33 dollars.

Les P-DG doivent comprendre qu’il n’existe pas de «mauvais secteur». Bien sûr, des problèmes temporaires peuvent affecter le taux de rentabilité pour l’actionnaire (comme un changement brutal détournant les clients vers d’autres sources d’approvisionnement). Mais la crainte qu’une entreprise soit condamnée à mourir parce que ses produits et services sont devenus obsolètes est généralement exagérée. L’histoire a montré que les creux de croissance, de même que les pics, ne durent pas. La plupart des secteurs affichent un taux de rentabilité pour l’actionnaire remarquablement constant sur le long terme.C’est ce qui ressort de études économique sur dix ans. Si l’on exclut respectivement le tabac et les semi-conducteurs, l’écart entre le taux de rentabilité médian du meilleur et du pire secteur n’est que de 16%. En revanche, il est bien plus élevé au sein des secteurs eux-mêmes: les meilleures entreprises enregistrent, en moyenne, un taux de rentabilité annuel pour l’actionnaire supérieur de 72% à celui des derniers de la classe.

La leçon à retenir est claire : vous augmenterez considérablement vos chances d’afficher un fort taux de rentabilité si vous restez dans votre secteur et améliorez vos performances au lieu de changer d’activité. Lorsque le ciel s’assombrit, gardez la foi et vous serez récompensé, comme l’a été Polaris Industries. Ce fabricant de véhicules tout-terrain a connu, comme ses concurrents, une croissance chaotique entre 2001 et 2007. En 2008, Scott Wine a pris la tête de l’entreprise. Au lieu de se réorienter vers un marché «plus facile», comme les dirigeants sont souvent tentés de le faire en pareille situation, il a tout misé sur son cœur de métier en renforçant les moyens alloués à la R&D et en s’appuyant sur deux atouts exceptionnels de la société : sa capacité d’innovation rapide grâce aux retours clients et la flexibilité de ses moyens de production. Peu après, Polaris lançait avec succès de nouveaux modèles de véhicules sur les marchés de l’utilitaire et du loisir, appréciés notamment de l’armée et des amateurs de rallye dans le désert. Sa part de marché, d’environ 25% à l’arrivée de Wine, a dépassé les 30% et représente plus du double de celle de son principal concurrent. L’entreprise a progressé de manière similaire dans le segment des motos de grosse cylindrée et enregistré un chiffre d’affaires record en 2012.

Prenez la tête de votre secteur

Comment faire pour améliorer vos performances dans votre propre secteur? Premièrement, allouez en priorité vos ressources aux quelques compétences absolument essentielles à la réussite de votre entreprise et réduisez au maximum les coûts superflus. Pour Polaris, cela s’est traduit par de gros investissements en R&D et dans les moyens de production. Deuxièmement, modifiez les priorités de vos équipes. De nombreux P-DG fixent à leurs équipes des objectifs chiffrés en termes de croissance, de bénéfices ou encore de dépenses. Les entreprises feraient mieux de se concentrer sur leur part de marché, une variable plus indépendante de la conjoncture. En 1993, après avoir intégré IBM, alors mal en point, Lou Gerstner a mis au point deux diagrammes : l’un portait sur la satisfaction client, l’autre sur les parts de marché. Il les a montrés à ses managers avec un mot d’ordre: cherchez à satisfaire les clients et à faire mieux que la concurrence. Peu importaient les difficultés du secteur, l’essentiel était qu’IBM soit en position de force relative. Gerstner était convaincu que le problème ne venait pas de son secteur d’activité. Et comme on le sait, il avait raison.

Maître de la pensée évolutive intelligente

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