Votre stratégie à besoin d’une strategie

Votre stratégie à besoin d’une strategie

L industrie pétrolière réserve assez peu de surprises aux stratèges. Les choses changent, bien sûr, et parfois radicalement, mais de manière relativement prévisible. Les planificateurs savent, par exemple, que l’offre mondiale augmente et diminue en fonction des enjeux géopolitiques et de la découverte de nouvelles ressources à exploiter. Ils savent que la demande augmente et diminue en fonction des revenus, des PIB, des conditions météo et d’autres facteurs similaires. Mais dans la mesure où ces facteurs échappent au contrôle des sociétés pétrolières comme de leurs concurrents, et que les barrières à l’entrée sont extrêmement élevées, personne n’est réellement en position de changer la donne de manière significative. Chaque entreprise rassemble méticuleusement ses forces et ses ressources afin de délimiter sa position compétitive et la défendre dans cet univers plutôt stable.

Le secteur des logiciels Internet serait un cauchemar pour les stratèges de l’industrie pétrolière s’ils devaient y travailler. Les innovations et les nouvelles entreprises y surgissent fréquemment, comme sorties de nulle part, et le rythme auquel les entreprises peuvent gagner ou perdre des contrats ou des parts de marché est étourdissant. Des acteurs majeurs comme Microsoft, Google ou Facebook peuvent à tout moment, sans crier gare, lancer une nouvelle plateforme ou une nouvelle norme susceptible de changer fondamentalement les règles du jeu. Pour être compétitif dans cet environnement, il faut être capable de décrypter les signes du changement et d’y réagir plus vite que ses concurrents, en s’adaptant rapidement à la nouvelle dorme ou en capitalisant sur votre avance technologique afin d’influencer directement l’évolution de la demande et de la concurrence.

De toute évidence, les stratégies qui fonctionnent pour l’industrie pétrolière n’ont pratiquement aucune chance de fonctionner dans l’univers beaucoup moins stable et prévisible des logiciels Internet. De même, les compétences requises pour un stratège du pétrole n’ont rien à voir avec celles attendues d’un stratège des logiciels, car ils travaillent avec des échéances différentes, utilisent des outils différents et entretiennent des relations différentes avec les individus chargés de mettre en œuvre leur stratégie sur le terrain. Des entreprises œuvrant dans des écosystèmes aussi dissemblables devraient donc planifier, développer et déployer leurs stratégies respectives de manière nettement différente. Mais trop souvent, comme le montrent nos travaux de recherche, ce n’est pas le cas.

Ce n’est pas faute d’essayer. Les réponses à une enquête récente du Boston Consulting Group (BCG) auprès de 120 entreprises du monde entier dans dix grands secteurs d’activité montrent que les cadres dirigeants ont bien conscience du besoin de faire correspondre les processus d’élaboration de leur stratégie aux exigences spécifiques de l’environnement concurrentiel dans lequel ils évoluent. L’enquête a pourtant prouvé que, dans la pratique, beaucoup ont recours à des approches plutôt conçues pour des environnements prévisibles et stables, alors que leur propre environnement est connu pour être extrêmement instable ou changeant.

Qu’est-ce qui empêche donc ces managers d’élaborer une stratégie qui correspond à leur situation? Nous pensons qu’il leur manque une approche systématique pour y arriver – une stratégie pour élaborer leur stratégie. Nous présentons ici un cadre simple qui divise la planification stratégique en quatre styles, correspondant au niveau de prévisibilité de votre environnement et à votre capacité à le changer. A l’aide de ce cadre, les dirigeants peuvent faire coïncider leur stratégie avec les caractéristiques particulières de leur secteur, la mission de leur entreprise et les contraintes géographiques de leurs marchés.

La manière dont vous définissez votre stratégie conditionne le type de stratégie que vous développez. En comprenant bien quels styles de stratégies s’offrent à elles et à quel environnement chacun de ces styles correspond, de plus en plus d’entreprises feront ce que font déjà certaines dont le succès n’est plus à prouver: déployer ce qu’elles ont d’unique en termes de ressources et de capacités afin de mieux saisir les opportunités qui s’offrent à elles.

Trouver le bon style stratégique

L’élaboration d’une stratégie commence habituellement par une évaluation de votre secteur. C’est aussi par cela que devrait commencer votre recherche d’un style stratégique. Bien que de nombreux facteurs relatifs à votre secteur interviennent plus tard dans la stratégie que vous élaborerez, vous pouvez à ce stade réduire le champ en tenant seulement compte de deux facteurs essentiels: la prévisibilité (jusqu’à quelle échéance et avec quelle précision pouvez-vous prévoir la demande, les performances de l’entreprise, la dynamique concurrentielle et les attentes du marché?) et la malléabilité (à quel point vous-même ou vos concurrents pouvez-vous influer sur ces facteurs?).

Si l’on met ces variables dans une matrice, on peut voir émerger quatre grands styles de stratégies – que nous appelons classique, adaptative, structurante et visionnaire (voir l’illustration «Adoptez le bon style stratégique selon votre secteur d’activité»). Chaque style stratégique est associé à des pratiques de planification distinctes et correspond à un certain environnement. Trop souvent, les stratèges confondent prévisibilité et malléabilité – en partant du principe qu’un environnement malléable est imprévisible – et ne divisent donc l’univers de stratégies possibles qu’en deux sous-ensembles (soit prévisible et immuable, soit imprévisible et changeant), alors qu’ils devraient en considérer quatre. Nous n’avons donc pas été surpris de constater que les entreprises qui adaptent leur style stratégique à leur environnement ont des performances sensiblement supérieures à celles qui ne le font pas. Dans notre étude, les entreprises ayant opté pour le bon style stratégique affichent un taux de rentabilité pour les actionnaires sur trois ans supérieur de 4% à 8% en moyenne à celui des autres entreprises.

Examinons chaque style séparément.

Stratégie classique. Lorsque vous gérez une activité dans un secteur dont l’environnement est prévisible, mais que votre entreprise a du mal à modifier, le style stratégique classique a le plus de chances de réussir. Un style que la plupart des managers et diplômés d’écoles de commerce connaissent bien – le modèle des cinq forces, la théorie de l’océan bleu ou encore la matrice BCG en sont tous des expressions. Une entreprise définit un objectif visant la position la plus favorable sur le marché qu’elle est susceptible d’atteindre en capitalisant sur ses ressources et ses capacités spécifiques, puis elle construit et consolide cette position à travers une série de plans successifs et bien ordonnés s’appuyant sur des méthodes de prévisions quantitatives qui lui permettent de se projeter assez loin dans le futur. Une fois que ces plans d’action ont été établis, ils ont tendance à rester en place pendant plusieurs années. La planification stratégique classique peut bien marcher en tant que fonction autonome, parce qu’elle demande des compétences spécifiques en termes d’analyse quantitative et que les choses évoluent suffisamment lentement pour permettre à l’information de circuler entre les services.

Les stratèges des compagnies pétrolières, comme ceux de beaucoup d’autres secteurs matures, emploient ainsi efficacement le style classique. Chez ExxonMobil ou Shell, par exemple, les analystes chevronnés des services de planification stratégique passent leurs journées à élaborer des perspectives détaillées à partir de facteurs économiques à long terme liés à la demande, et de facteurs technologiques liés à l’offre. Ces analyses leur permettent de concevoir en amont des plans d’extraction du pétrole qui peuvent s’étaler sur dix ans, et en aval des plans de capacités de production allant jusqu’à cinq ans. 11 pourrait difficilement en être autrement, compte tenu du temps qu’il faut pour prospecter et exploiter de nouvelles sources de pétrole, construire des raffineries et les faire fonctionner à capacité optimale. Ces plans, à leur tour, sont utilisés pour élaborer des prévisions financières sur plusieurs années. Prévisions qui fixent des objectifs annuels aidant l’entreprise à affûter ses armes pour atteindre et consolider ses positions et ses performances sur son marché. Ce n’est que dans des circonstances extraordinaires – comme la prolongation de la guerre du Golfe ou une série de fermetures de raffineries – que ces plans sont susceptibles d’étre revus plus d’une fois par an.

Stratégie adaptative. L’approche classique fonctionne pour les compagnies pétrolières, car leurs stratèges évoluent dans un environnement où les positions les plus intéressantes et les aptitudes les plus recherchées aujourd’hui seront très probablement les mêmes demain. Mais il existe des secteurs pour lesquels cela n’a jamais été vrai et, comme cela a déjà été mentionné dans cette revue («Adaptability: The New Compétitive Advantage», de Martin Reeves et Mike Deimler, HBR Etats-Unis, juillet-août 2011), c’est de moins en moins le cas d’une manière générale dans la mesure où la concurrence mondiale, les innovations technologiques, le feed-back en boucle des réseaux sociaux et l’incertitude économique s’associent pour créer un environnement totalement et continuellement imprévisible. Dans un tel contexte, une stratégie classique élaborée avec minutie peut s’avérer obsolète en l’espace de quelques mois, voire quelques semaines.

Les entreprises confrontées à ce genre de situation ont besoin d’une approche plus adaptative qui leur permette d’affiner continuellement leurs objectifs et leurs tactiques, et de modifier, d’acquérir ou d’abandonner certaines ressources rapidement et sans heurt. Dans des contextes aussi réactifs et changeants, où les prédictions ont toutes les chances d’être fausses et où les plans à long terme sont presque inutiles, l’objectif ne peut être de renforcer l’efficacité, mais il doit au contraire viser à plus de flexibilité. En conséquence, les cycles de planification doivent couvrir moins d’un an, voire devenir continus. Les plans d’action ne revêtent plus la forme d’un projet soigneusement élaboré, mais d’un ensemble de grandes hypothèses se basant sur les données disponibles les plus fiables. Lorsqu’elle teste ces hypothèses, la stratégie doit rester proche des fonctions opérationnelles, voire y être intégrée afin de saisir au mieux les signes annonciateurs de changement, et minimiser ainsi la déperdition d’information ou les décalages dans le temps.

Le commerce de détail spécialisé dans la mode illustre bien cet aspect. Les goûts changent rapidement. Le succès des marques se fait (et se défait) du jour au lendemain. Aucune donnée ni aucune planification ne sauraient conférer aux dirigeants du secteur de la mode le privilège de savoir à l’avance ce qu’ils doivent fabriquer. Ils ont donc tout intérêt à structurer leur entreprise de telle sorte qu’elle puisse produire en continu, enchaîner les lancements et tester un éventail de produits aussi rapidement que possible, en adaptant constamment la production en fonction des informations que leur envoie le marché.

Le distributeur espagnol Zara emploie cette approche adaptative. Zara ne s’appuie pas sur un processus de planification formel. Au contraire, son style stratégique est ancré dans la flexibilité de sa chaîne d’approvisionnement. Il entretient des liens solides avec un réseau de 1400 fournisseurs externes, qui travaillent en étroite collaboration avec ses créateurs et ses responsables marketing. Ainsi, Zara peut dessiner, fabriquer et expédier un vêtement à ses magasins en moins de deux à trois semaines, contre six mois pour la moyenne du secteur. Cette rapidité permet à l’entreprise de tester une grande variété de looks et de faire des essais à partir de petits lots de vêtements pour voir quel accueil ils recevront en magasin. Si ça marche, Zara peut rapidement en accroître la production. Sinon, ils sont vendus au rabais et les pertes restent limitées (en moyenne, Zara ne vend au rabais que 15% de son stock, tandis que ce chiffre peut atteindre 50% pour ses concurrents). L’enseigne n’a donc pas besoin de prédire la mode ou de parier sur des styles susceptibles de conquérir l’imaginaire et le portefeuille de ses clients mois après mois. Elle peut au contraire se permettre de réagir rapidement aux informations qui remontent de ses magasins, tester continuellement des offres diverses et s’ajuster facilement aux événements au fur et à mesure qu’ils surviennent.

Le style stratégique de Zara nécessite des relations entre ses planificateurs, ses créateurs, ses fabricants et ses distributeurs complètement différentes de celles dont une entreprise comme ExxonMobil a besoin. Les stratèges d’Exxon et les créateurs de Zara ont néanmoins un point commun tout à fait crucial: ils considèrent leur environnement concurrentiel comme un état de fait, dans lequel ils s’efforcent de s’octroyer la meilleure place possible.

Stratégie structurante. Certains environnements – et les vendeurs de logiciels Internet le savent bien – ne peuvent être considérés comme un état de fait. Par exemple, dans les secteurs nouveaux ou jeunes qui affichent une forte croissance – avec des barrières à l’entrée peu élevées, un rythme d’innovations important, une demande très difficile à prédire et des concurrents aux positions fluctuantes -, une entreprise peut souvent modifier radicalement la tendance du marché grâce à l’introduction d’une innovation. Un secteur mature segmenté de manière similaire et non dominé par quelques opérateurs historiques, ou qui stagne et présente un terrain favorable aux innovations de rupture, se prête également au changement.

Dans un tel environnement, une entreprise qui emploie une stratégie classique, ou même adaptative, pour décrocher la meilleure position sur le marché court le risque de se dévaloriser, d’être dépassée par les événements et de rater les occasions de contrôler son destin. Elle ferait mieux d’adopter une stratégie dans laquelle l’objectif est de modeler cet environnement à son avantage avant que quelqu’un d’autre ne le fasse, afin d’en tirer parti quelle que soit la tournure prise par les événements.

Comme la stratégie adaptative, la stratégie structurante adopte des cycles de planification courts, voire continus. La flexibilité est le maître mot. Peu de crédit est accordé aux mécanismes de prévision sophistiqués. La stratégie, dans son application, relève davantage du retour d’expériences. Mais contrairement aux «adaptateurs», les stratèges «structurants» visent au-delà des limites de leur propre entreprise. Ils rallient autour d’eux un écosystème impressionnant de clients, de fournisseurs et d’acteurs dont le profil est complémentaire du leur. Ils définissent de nouveaux marchés et de nouvelles normes, de nouvelles plateformes technologiques et pratiques attrayantes.

Pour les propager, ils s’appuient sur des actions de marketing et de lobbying, et sur des partenariats ingénieux. Dans les premières phases de la révolution numérique, les entreprises de services en ligne utilisèrent fréquemment des stratégies «structurantes» afin de créer de nouvelles communautés, normes et plateformes qui posèrent les fondations de nouveaux marchés et de nouvelles activités.

C’est en grande partie la stratégie qu’utilisa Face- book pour dépasser le leader de l’époque, MySpace, en seulement quelques années. L’une des manœuvres stratégiques les plus ingénieuses de Facebook fut d’ouvrir la plateforme de son réseau social à des développeurs externes en 2007, attirant ainsi toutes sortes d’applications sur son site. Parmi celles-ci, Facebook n’essaya pas de prédire lesquelles auraient du succès, et à quel point. Ce n’était pas la peine. En 2008, la plateforme comptait 33 000 applications; en 2010, plus de 550 000. Au fur et à mesure que le secteur se développait, les jeux marchèrent de mieux en mieux (sur les réseaux sociaux, ils représentent plus des deux tiers des applis qui tournent), et nul ne s’étonna que les plus populaires d’entre eux – créés par Zynga, Playdom et Playfish – fonctionnent depuis le site Facebook, tout en l’enrichissant. De plus, même si l’univers des réseaux sociaux change à toute vitesse, il y a de fortes chances que les applications les plus populaires continuent d’être sur Facebook. En créant une plateforme flexible et populaire, l’entreprise a en effet façonné l’environnement en sa faveur et de manière proactive, plutôt que de se contenter de délimiter et défendre son territoire sur un marché existant ou de réagir aux changements, même rapidement, une fois qu’ils sont advenus.

Stratégie visionnaire.

Il arrive qu’une entreprise puisse non seulement façonner l’avenir, mais aussi qu’elle puisse le connaître et se doter des moyens qui lui permettront de le concrétiser. Ce cas de figure appelle des stratégies audacieuses – du genre de celles que les entrepreneurs utilisent pour créer des marchés entièrement nouveaux (comme l’ont fait Thomas Edison avec l’électricité et Martine Rothblatt avec la radio satellite XM), ou de celles qu’utilisent les dirigeants pour revitaliser une entreprise à partir d’une vision tout à fait nouvelle, comme Ratan Tata avec son modèle de voiture super low-cost, la Nano. Ce sont autant d’énormes paris basés sur le principe: «Lançons-nous et la demande suivra.»

Comme le stratège structurant, le visionnaire ne considère pas son environnement comme un état de fait immuable, mais comme quelque chose qui peut être façonné à son avantage. Cela dit, son style a plus de points communs avec l’approche classique qu’avec l’approche adaptative. Parce que son objectif est clair, le stratège peut en effet aborder délibérément chaque étape destinée à l’atteindre sans avoir à envisager de nombreuses alternatives. Il est plus important pour lui d’accorder tout le temps et l’attention nécessaires pour rassembler les ressources, planifier les choses minutieusement et les mettre en place précisément de façon à éviter que sa vision souffre d’une mise en œuvre médiocre. Les stratèges visionnaires doivent avoir le courage de maintenir le cap, et la volonté d’y consacrer les ressources nécessaires.

En 1994, par exemple, UPS comprit que le développement du commerce en ligne allait représenter une aubaine pour les entreprises de livraison, car s’il y a bien une chose dont les distributeurs virtuels ne pourraient se passer, c’est d’un moyen d’acheminer leurs biens depuis le cyberespace jusqu’au domicile de leurs clients. Cette vision du futur était peut-être tout aussi claire pour FedEx, plus jeune et plus petite, mais UPS avait les moyens et la volonté de réaliser les investissements nécessaires. Cette année-là, le transporteur mit en place un comité transversal réunissant les représentants des services informatiques, commerciaux, marketing et financiers pour établir sa feuille de route afin de devenir «un facilitateur de l’e-commerce mondial», comme il devait se définir plus tard. Le comité établit les mesures ambitieuses qu’UPS devait prendre pour réaliser cette vision. Il fallait investir l milliard de dollars par an pour intégrer les fonctions de base de son système de suivi des colis avec celles des fournisseurs en ligne et réaliser des acquisitions pour augmenter sa capacité de livraison à l’échelle mondiale. En 2000, les milliards de dollars investis par UPS dans le pari de l’e-commerce avaient payé : l’entreprise s’était emparée de 60% du marché des livraisons du commerce en ligne, un chiffre colossal.

Eviter les pièges

Dans notre enquête, trois dirigeants sur quatre ont déclaré avoir pleinement conscience qu’il leur fallait employer des styles stratégiques différents en fonction des circonstances. Pourtant, à en juger par les méthodes qu’ils avaient en réalité adoptées, nous estimons que le même pourcentage n’utilisait que deux styles de stratégies – classique et visionnaire – correspondant à des environnements prévisibles (lire ci- contre «Quel style stratégique est le plus utilisé»). Cela signifie que seul un dirigeant sur quatre était préparé à s’adapter concrètement à des événements imprévisibles ou à saisir une opportunité de modeler un secteur d’activité en faveur de son entreprise. Ce chiffre est bien trop bas, compte tenu des études sur le niveau réel d’imprévisibilité des environnements. Bien comprendre en quoi ces approches diffèrent et à quel type d’environnement chacune d’elles correspond le mieux peut s’avérer très utile pour corriger d’éventuelles discordances entre la stratégie que vous avez adoptée et le contexte dans lequel vous opérez. Reste à éviter, au moment de choisir un style, trois pièges que nous avons souvent observés.

L’excès de confiance.

Vous ne pourrez déterminer correctement quel style stratégique adopter avant d’avoir estimé avec exactitude la prévisibilité et la malléabilité de votre environnement. Or, lorsque nous avons comparé la perception que les dirigeants avaient de leur environnement avec des mesures objectives de la réalité, nous avons constaté une forte tendance à surestimer ces deux facteurs. Près de la moitié des dirigeants pensaient pouvoir contrôler l’incertitude de leur environnement grâce à leurs propres actions. Plus de 80% d’entre eux nous ont dit que le fait de remplir leurs objectifs dépendait plus de leurs actions que de faits échappant à leur contrôle.

Les habitudes trop ancrées.

De nombreux dirigeants reconnaissent qu’il est crucial de développer des capacités d’adaptation pour faire face à un environnement imprévisible, mais moins d’un sur cinq se sent suffisamment compétent sur ce point. Cela s’explique en partie par le fait que beaucoup de dirigeants n’ont appris à maîtriser que le style classique au cours de leur expérience ou de leurs études. En conséquence, nous n’avons pas été surpris lorsque près de 80% d’entre eux nous ont dit qu’en pratique, dès lors qu’ils s’attelaient à la planification stratégique, ils commençaient par formuler un objectif pour ensuite étudier la meilleure manière de le réaliser. De plus, environ 70% ont déclaré que, dans la pratique, ils accordaient plus d’importance à la précision qu’à la rapidité des décisions, même quand ils avaient bien conscience que leur environnement était imprévisible et changeait rapidement. Résultat: ils perdent beaucoup de temps à élaborer des prédictions intenables alors qu’une approche plus rapide, plus itérative et plus expérimentale serait plus efficace. Les dirigeants se laissent également fortement influencer par le reporting financier trimestriel et annuel lorsqu’ils élaborent leurs cycles de planification stratégique. Près de 90% ont indiqué qu’ils établissaient leurs plans stratégiques sur une base annuelle, et cela quel que soit le rythme effectif du changement au sein de leur secteur, ou même la perception qu’ils en ont.

Les disparités culturelles. Bien que beaucoup de dirigeants reconnaissent l’importance des facultés d’adaptation, le fait d’y recourir peut aller à l’encontre de la culture de l’entreprise. Les stratégies classiques visant à réaliser des économies d’échelle et d’activités engendrent souvent des cultures d’entreprise attachées à l’efficacité et à l’élimination des variations. Cela risque de diminuer d’autant les occasions d’expérimenter et d’apprendre, un aspect essentiel de la stratégie adaptative. De plus, l’échec étant une conséquence naturelle de toute démarche d’expérimentation, les stratégies adaptatives et structurantes se portent assez mal dans les cultures qui le sanctionnent.

Il peut être relativement simple d’éviter certains de ces pièges une fois que les conditions relatives aux quatre styles de stratégies sont comprises. Le simple fait d’avoir conscience que les horizons de la planification adaptative ne correspondent pas forcément au rythme des marchés financiers, par exemple, peut s’avérer très utile pour se débarrasser de certaines habitudes de planification profondément ancrées. De même, comprendre que le but principal des stratégies structurantes et visionnaires consiste à changer la donne plutôt qu’à optimiser sa position sur le marché peut suffire à éviter de s’embarquer sur une mauvaise voie.

Accorder plus d’attention aux données chiffrées est également utile. Bien que les entreprises consacrent énormément d’énergie à élaborer des prévisions tous les ans, il est surprenant de constater à quel point il est rare qu’elles vérifient si les prévisions établies l’année précédente se sont révélées pertinentes à terme. Nous vous suggérons de revoir régulièrement la justesse de vos prévisions et de jauger objectivement la prévisibilité de votre environnement en suivant de près la fréquence à laquelle les positions des entreprises de votre secteur changent en termes de chiffre d’affaires, de rentabilité et d’autres indicateurs de performance, ainsi que l’étendue de ces changements. Afin de mieux saisir à quel point les acteurs d’un secteur peuvent influencer leur environnement, nous recommandons de tenir compte de la jeunesse du secteur, de sa concentration, de son taux de croissance, de son taux d’innovation et du taux des changements technologiques – sachant que tous ces éléments augmentent la malléabilité.

Fonctionner selon plusieurs modes

Faire correspondre le style stratégique de son entreprise à la prévisibilité et à la malléabilité de son secteur permet d’aligner sa stratégie générale sur les caractéristiques du contexte large dans lequel elle opère. Mais il se peut que les différentes divisions de l’entreprise dépendent de filiales ou de zones géographiques dont la prévisibilité et la malléabilité sont supérieures ou inférieures à celles du secteur pris dans son ensemble. Les stratèges de ces divisions ou de ces marchés spécifiques peuvent employer les mêmes procédés pour sélectionner le style stratégique le plus pertinent par rapport aux conditions particulières auxquelles ils sont soumis, en se posant les mêmes questions de départ: à quel point l’environnement dans lequel notre division opère est-il prévisible? Quelle capacité d’influence possédons-nous pour faire changer cet environnement? Les réponses peuvent énormément varier. Nous estimons ainsi que la Chine, en tant qu’environnement d’affaires global, est deux fois plus malléable et imprévisible que les Etats-Unis, ce qui donne plus de pertinence à des stratégies structurantes pour conquérir ce territoire.

De même, les services internes de l’entreprise sont susceptibles de fonctionner dans des environnements nécessitant des approches différentes en termes de planification. On peut facilement concevoir, par exemple, que, dans l’industrie automobile, un style classique permette d’optimiser la production mais qu’il ne soit pas adapté au service chargé du marketing digital, qui a probablement beaucoup plus de marge de manœuvre pour façonner son environnement (après tout, c’est ce que la publicité cherche à faire) et n’aurait pas franchement intérêt à planifier ses campagnes des années à l’avance.

A partir du moment où certaines divisions ou fonctions au sein de votre entreprise ont intérêt à fonctionner selon un style stratégique différent de celui qui convient le mieux à votre activité dans son ensemble, il en découle qu’il vous faudra très probablement gérer plus d’un style stratégique à la fois. Les dirigeants de notre enquête en ont bien conscience: de fait, 90% d’entre eux aspiraient à améliorer leur capacité à gérer plusieurs styles simultanément. La manière la plus simple de s’y prendre, mais aussi la moins flexible, consiste à structurer et à gérer séparément les fonctions, les régions ou les divisions qui nécessitent des styles stratégiques différents. Pour gagner en flexibilité, vous pouvez permettre aux équipes au sein des divisions de choisir leur propre style, mais cette approche est plus difficile à mener (pour s’inspirer de l’exemple d’une entreprise qui a trouvé un moyen systématique de le faire, voir l’encadré «La flexibilité stratégique poussée à l’extrême»).

Enfin, toute entreprise traversant une transition vers une nouvelle phase de son cycle de vie doit changer de style stratégique. Le contexte dans lequel évoluent les start-up a tendance à être malléable, il requiert donc des stratégies visionnaires ou structurantes. Mais lorsqu’une entreprise est en phase de croissance ou de maturité et que son environnement devient moins malléable, les styles adaptatifs ou classiques sont alors souvent mieux adaptés. Pour les entreprises en phase de déclin, l’environnement devient à nouveau plus malléable, ce qui génère de nouvelles opportunités de rupture ou de renouveau à travers une stratégie structurante ou visionnaire.

Une fois que vous aurez correctement analysé les caractéristiques de votre activité globale ainsi que de chacune des fonctions, des divisions et des zones géographiques qui la composent, identifié les styles stratégiques appropriés, révisé vos préjugés et entrepris de transformer la culture de votre entreprise pour pouvoir appliquer ces stratégies, il faudra surveiller votre environnement et vous tenir prêt à vous ajuster aux changements au fil du temps. Il est clair que ce n’est pas une tâche facile. Mais nous sommes convaincus que les entreprises qui savent adapter sans relâche leur style stratégique au contexte dans lequel elles opèrent bénéficieront d’un avantage considérable par rapport à celles qui ne le font pas.

Stratégie

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