Une stratégie diplomatique efficace en entreprise

Une stratégie diplomatique efficace en entreprise

EN FÉVRIER 2014, LA RUSSIE ENVAHIT LA PÉNINSULE UKRAINIENNE DE CRIMÉE ET ANNONÇA SON ANNEXION UN MOIS PLUS TARD. CET ACTE SOUDAIN MARQUA LE DÉBUT DE LA PREMIÈRE CRISE STRATÉGIQUE MAJEURE EN EUROPE DEPUIS UNE GÉNÉRATION ET FUT UN AVERTISSEMENT POUR LES CHEFS D’ENTREPRISE.

Au cours de la crise, la Banque d’Angleterre interrogea des cadres dirigeants sur leur appréciation du risque systémique et, en juin 2014, publia ces résultats saisissants : 57 % citaient le risque géopolitique comme le principal défi auquel leur entreprise devait faire face, soit 13% de plus par rapport à l’année précédente. Les enquêtes suivantes réalisées par la Banque d’Angleterre placèrent toutes le risque géopolitique au rang de risque le plus dificile à gérer, devant les cyberattaques, les crises financières et même la récession économique.

La géopolitique est de retour (en témoigne la décision récente du Brexit, qui va radicalement modifier la physionomie de l’Union européenne autant que les relations du Royaume-Uni avec celle-ci), et pas seule- ment en Europe. Une Chine plus sûre d’elle-même fait valoir ses revendications territoriales en mers de Chine orientale et méridionale. Au Moyen-Orient, les avancées de l’Etat islamique en Irak et au Levant (EIIL) et sa proclamation d’un califat menacent l’intégrité territoriale de plusieurs Etats. La progression de l’EIIL en Libye et les activités d’autres groupes terroristes en Afrique de l’Ouest déstabilisent davantage la gouvernance de grandes zones de la région. La politique intérieure en Afrique et en Amérique latine est également souvent instable.

Ajoutant au climat de déstabilisation, les Etats-Unis ne sont plus certains d’intervenir si le statu quo dans telle ou telle région est remis en cause. Du fait de l’absence d’un « gendarme du monde » incontestable, de la rareté des systèmes de « rondes de voisinage » efficaces, d’un nombre croissant de milices privées comme de pays aspirant à bousculer les règles du jeu, de nombreuses régions du monde paraissent instables. Les entreprises ne peuvent tenir pour acquis nulle part dans le monde que les superpuissances maintiendront le statu quo stratégique par des équilibres de pouvoirs stables ou des promesses d’assistance intangibles.

Dans cette nouvelle réalité, les multinationales qui réussiront le mieux seront celles qui mettront l’expertise en affaires internationales au cœur de leurs opérations, en adoptant ce qu’on peut parfaitement appeler une politique étrangère corporate. Une telle politique aura deux objectifs : améliorer la capacité de l’entreprise à opérer à l’étranger grâce à une diplomatie corporate efficace et assurer son succès partout où elle est engagée grâce à une « due diligence géopolitique » avisée.

Les multinationales opèrent dans des secteurs et des environnements très diférents. Cependant, plusieurs principes sous-tendent les politiques étrangères réussies partout où elles sont pratiquées. Y adhérer peut fournir une nouvelle source d’avantage compétitif.

Le risque géopolitique aujourd’hui

Lorsqu’en 1994 le cercle de réflexion géopolitique International Institute for Strategic Studies (IISS), basé à Londres, accueillit un atelier pour dirigeants sur le thème « Les entreprises ont elles besoin d’une politique étrangère ? », la séance fut assez atone. A l’époque, les entreprises s’accommodaient des concepts encore nouveaux de RSE et d’implication des parties prenantes intégrés à la stratégie globale de l’entreprise, mais elles pensaient qu’y inclure la politique étrangère allait un cran trop loin. La méthode privilégiée pour protéger ses intérêts et promouvoir sa réputation était d’éviter la politique (se tenir au-dessus ou à l’écart de la mêlée). A présent, lorsque je discute avec des dirigeants, la plupart reconnaissent que leur entreprise doit adopter une attitude plus vigoureuse en matière de politique étrangère. Il y a plusieurs raisons majeures à ce changement.

Le déclin de l’interventionnisme américain.

Aucun défi lancé à l’ordre international ces dernières années ne reçut de sanction prompte ou efficace de la part des Etats-Unis ou de ses alliés. Il est vrai qu’une coalition incluant les Etats-Unis est engagée dans des opérations militaires visant à vaincre l’EIIL, que l’Otan a vu sa raison d’être en Europe ranimée et que les Etats-Unis sont engagés dans une stratégie de « pivot » vers l’Asie. Néanmoins, la vitesse des événements et les réactions apathiques de l’Amérique donnent à penser que nous sommes entrés dans une époque de « mouvements tactiques », tandis qu’un ajustement structurel stratégique a lieu sous nos yeux. Les prochains présidents américains seront peut-être davantage déterminés, mais le goût de l’intervention chez les responsables politiques, comme dans l’opinion, s’affaiblit. En conséquence, le monde sera moins stable, ce qui est la raison première pour laquelle les entreprises multinationales doivent reconsidérer d’un œil neuf le risque géopolitique.

La multiplication des sanctions économiques.

La deuxième raison pour laquelle les entreprises doivent améliorer leur capacité de gestion du risque géopolitique est la multiplication des sanctions économiques en tant qu’instrument de politique étrangère – accentuation qui resserre les liens entre le commerce mondial et la géopolitique. Les Etats-Unis ont, et auront encore pour un certain temps, un superpouvoir de sanction ; l’Union européenne exerce également un pouvoir de sanction considérable. Lorsque l’UE se joignit aux Etats-Unis pour imposer des sanctions à l’Iran, de nombreuses entreprises européennes furent empêchées de commercer avec ce pays. Les Etats- Unis, l’UE et leurs partenaires du G7 imposèrent de lourdes sanctions commerciales à la Russie, y restreignant les échanges. La portée des sanctions américaines est particulièrement puissante, étant donné que les entreprises étrangères s’inquiètent de ce que leur faculté de commercer avec les Etats-Unis soufre si elles maintiennent leurs relations commerciales avec les pays ou les entités sanctionnées par Washington.
Les entreprises ont pris l’habitude d’alerter les fonctionnaires de Washington, de Bruxelles et d’autres capitales européennes des conséquences indésirables des politiques de sanctions. Ces consultations devraient être une constante du commerce international pendant encore un certain temps.

Les bonnes entreprises ont l’intelligence de comprendre l’environnement des sanctions et la vitesse à laquelle il peut évoluer. Elles savent également mener leurs affaires lorsque les relations bilatérales se dégradent mais que les pressions ne vont pas jusqu’aux sanctions légales. Au pic de la tension avec Moscou à propos de l’Ukraine, par exemple, le Canada a tenté de convaincre ses entreprises de boycotter un forum économique à Saint-Pétersbourg. Le PDG du groupe minier international Kinross Gold résista à ces pressions, expliquant que, travaillant en Russie depuis vingt ans, il avait l’obligation envers ses actionnaires et ses salariés russes d’y participer. Le géant français du pétrole et du gaz Total a maintenu ses investissements au Myanmar (Birmanie) au début des années 2000 en dépit du statut de paria de ce pays, contribuant ce faisant à alimenter la Thaïlande voisine en électricité.

Le succès à l’international dépend de la faculté des dirigeants de discerner, en matière de politique étrangère, ce qu’ils peuvent faire ou non dans un environnement de sanctions ou de climat diplomatique tendu.
L’augmentation du commerce Sud-Sud. L’intensification des échanges commerciaux entre les nations émergentes sans l’intermédiaire de l’Occident et la volatilité de la politique intérieure sur les marchés à forte croissance sont la troisième raison pour laquelle les multinationales doivent devenir plus expertes en politique étrangère. Les entreprises dans le monde en développement trouvent des opportunités sur de nouveaux marchés et découvrent de nouveaux rivaux. Ces relations exigent une compréhension de la part des multinationales. Une entreprise américaine qui investit au Ghana, par exemple, doit comprendre non seulement la politique intérieure du pays et la politique étrangère qu’y mène l’Amérique, mais également celle de la Chine, compte tenu de l’inluence commerciale qu’y exerce Pékin. Investir au Myanmar exige de comprendre ses jeux politiques complexes, mais également d’apprécier ses relations avec la Chine, l’Inde et les autres Etats membres de l’Asean qui ont tous d’importants intérêts dans ce pays.
L’incertitude politique intérieure des marchés en forte croissance pose des défis géopolitiques particuliers. Les sanctions contre l’Iran sont peut-être levées, mais combien d’entreprises sont prêtes à y investir sans avoir d’abord compris les relations entre les acteurs intérieurs et les liens entre certaines entreprises, l’Etat et les services de renseignement? Mener une « due diligence des risques») géopolitique est vital avant même d’envisager quoi que ce soit.

Qu’est-ce qu’une politique étrangère corporate ?

Pour se diriger dans les complexités géopolitiques du monde moderne, les entreprises doivent « privatiser » la politique étrangère : c’est-à-dire, internaliser de nombreux aspects traditionnels de l’art de gouverner. Pour un Etat, avoir une politique étrangère suppose de définir ses intérêts, rassembler et analyser des renseignements extérieurs, trouver des alliés régionaux et locaux, et entretenir un environnement favorable à sa réussite. Un pays doit être attentif au contexte culturel dans lequel il opère, adapter son style de relations autant que nécessaire tout en restant fidèle à ses principes moraux. Les entreprises multinationales doivent faire tout cela et davantage.

Aujourd’hui, les entreprises contrôlent directement leur image et leur réputation internationales. Aucune ou presque ne souhaite être prise principalement pour le bras commercial d’un pays en particulier, comme l’était la Compagnie des Indes orientales lorsque l’Empire britannique dominait le monde, du XVIIe jusqu’à la in du XIXe siècle. Aucune non plus ne souhaiterait suivre l’exemple de l’United Fruit Company, complice des Etats-Unis lors du coup d’Etat contre le Guatemala en 1954. Cette expérience suscita un climat de défiance envers les multinationales, qui consacrèrent ensuite la seconde partie du XXe siècle à faire les plus grands efforts pour apparaître politiquement neutres.
De fait, depuis au moins le milieu des années 1980, les entreprises cherchent à montrer qu’elles contribuent positivement à la société et s’eforcent de se présenter comme clairement apolitiques. A cet effet, elles utilisent un éventail de stratégies dont la RSE, le management du risque de réputation et de marque, ainsi que le management des parties prenantes, parallèlement à des actions défensives et de relations publiques pour répondre aux préoccupations des ONG, voire les coopter. Cependant, cette boîte à outils d’activités corporate extérieures s’avère peu utile à l’entreprise pour s’assurer des opportunités ou protéger ses opérations et ses investissements en cas de coup d’Etat, d’intervention étatique, de manœuvres d’oligarques locaux, de perte d’influence politique d’un partenaire local clé ou encore d’un revirement brutal de l’opinion publique à l’égard de l’entreprise.
La réalité au XXIe siècle est que les entreprises ne peuvent pas échapper à la politique, ni prétendre dans la durée être politiquement neutres. La réponse est d’accepter le besoin de s’engager politiquement et diplomatiquement. La politique étrangère corporate actuelle a deux composantes : la due diligence géopolitique et la diplomatie corporate.

Les nouveaux principes de la due diligence géopolitique

De même que les entreprises mènent des vérifications approfondies en matière de régulation, de finance et de conformité à la loi, etc., elles doivent également s’y appliquer en matière géopolitique. Pour ce faire, elles s’appuyaient traditionnellement sur les rapports de risque pays, mais à une époque de menace transnationales et locales, la due diligence géopolitique doit être menée non seulement au niveau du pays, mais également à d’autres niveaux et dans d’autres sphères.

Les entreprises doivent : Evaluer le risque transnational. Les risques régionaux à grande échelle peuvent représenter une menace supérieure à celle des risques pays, comme la compagnie pétrolière norvégienne Statoil l’apprit en janvier 2013. Un complexe gazier qu’elle coexploitait en Algérie avec BP et la compagnie nationale algérienne Sonatrach subit une attaque terroriste qui causa la mort de quarante personnes de dix nationalités différentes. A la suite d’une enquête approfondie menée par un ancien patron du renseignement norvégien, Statoil s’aperçut que sa politique de sécurité ne prenait pas en compte les menaces géopolitiques à la sécurité et que ces menaces ne pouvaient pas être comprises sur la seule base d’une approche pays par pays. L’attentat, attribué à al-Qaeda, fut conçu au Mali, lancé depuis le sud-ouest de la Libye et perpétré en Algérie. Seule une analyse rigoureuse des menaces transnationales et régionales aurait pu anticiper ce risque.

Une due diligence géopolitique efficace exige des entreprises qu’elles développent une compréhension à la fois du risque pays et du risque transnational, puis qu’elles les évaluent ensemble à la lumière d’un contexte géopolitique plus large. Statoil teste désormais ses risques pays, les menaces transnationales et l’analyse des tendances géopolitiques plus larges à un haut niveau de direction, séparément des exercices officiels de planification des dépenses d’investissement. La compagnie emploie une équipe très pointue d’analystes internes pour évaluer le risque géopolitique en continu et invite des experts des questions internationales à briefer le conseil d’administration.

Prêter attention aux tendances politiques régionales.

A ce niveau, la due diligence n’est pas qu’une question d’évaluation du risque : il s’agit également d’une sensibilité aux développements politiques régionaux. Les multinationales perçues comme solidaires d’initiatives régionales bien conçues peuvent bâtir un soutien géopolitique qui les mettra en position d’en recueillir les fruits futurs. Par exemple, le Mexique, la Colombie, le Pérou et le Chili mettent davantage l’accent sur leur intégration commerciale en créant l’Alliance du Pacifique ; les entreprises privées qui soutiennent les objectifs de cette alliance pourraient de ce fait réussir dans la région. Bien que le Brésil ait vu dans l’Alliance du Pacifique une concurrente inopportune du Mercosur, les entreprises brésiliennes la considérèrent d’un œil plus positif. Par exemple, une fois l’Alliance établie, la grande institution financière brésilienne BTG Pactual ouvrit des bureaux dans les quatre pays.

Evaluer la dimension locale dans le risque pays.

Des Etats perçus comme globalement instables peuvent encore disposer de vastes zones propices à l’investissement. Par exemple, les compagnies pétrolières et gazières investissent dans le nord de l’Irak, dans une région administrée par le gouvernement régional du Kurdistan irakien, car elles sont rassurées sur le fait que la sécurité relative de la zone permette la continuité de l’exploitation. Une compagnie maritime internationale renouvelant sa police d’assurance risque politique pour le port de Surabaya, une région stable d’Indonésie, ne doit pas être troublée par l’incidence de l’activité terroriste à Bali. L’Etat mexicain du Sinaloa connaît un taux d’homicides équivalent à celui du Salvador, capitale mondiale du meurtre en 2015, tandis qu’au Chiapas ce taux n’est pas plus élevé qu’à Hawaï. En Afrique également, les menaces sont souvent localisées : au Nigeria, Kano et Baga sont extrêmement dangereuses, Lagos nettement moins.
Cependant, décider de faire des afaires localement dans un pays instable n’est pas simple. Il y a quelques années, la société indienne Reliance céda ses intérêts au Kurdistan irakien à Chevron. Elle voulait être en mesure de saisir des opportunités potentiellement plus grandes dans le sud de l’Irak, dont elle aurait été bannie en raison de ses activités dans le nord du pays. Des entreprises d’autres pays, dont la Corée du Sud, les Etats-Unis et l’Autriche, empruntèrent des voies diférentes : certaines estimèrent qu’elles pouvaient commercer avec le sud comme avec le nord de l’Irak, d’autres parièrent uniquement sur le nord. Quelle que soit la décision stratégique, chaque entreprise devait avoir en tête une approche de politique étrangère cohérente à l’égard des différentes entités irakiennes avec lesquelles elle était en relation. La neutralité, dans la plupart des cas, aurait été synonyme de renonciation à toute opportunité dans la région.

Ne pas négliger le risque intérieur et de voisinage.

S’il est naturel pour une entreprise de concentrer son attention sur les zones qu’elle comprend le moins bien, les plus grands risques géopolitiques et commerciaux se matérialisent souvent à proximité de chez soi. Par exemple, le référendum sur l’appartenance du Royaume-Uni à l’Union européenne ayant d’importantes répercussions sur les entreprises britanniques, celles-ci furent nombreuses à faire activement campagne pour le maintien du pays dans l’Union dès le printemps 2016, bien avant le scrutin, estimant que le silence sur cette question « politique » n’était dans l’intérêt ni de leurs salariés, ni de leurs actionnaires.

Il n’est pas inhabituel pour des entreprises de négliger près de chez elles des développements politiques et économiques qu’elles auraient perçus ailleurs. La compagnie minière brésilienne Vale gère plutôt bien ses investissements au Mozambique, déployant d’immenses efforts pour développer une compréhension fine de ce pays. D’un autre côté, elle connut des dificultés spectaculaires en Argentine, pays voisin du sien dont on aurait pu s’attendre qu’elle le comprît bien. En 2011, elle réalisa un important investissement dans la province occidentale de Mendoza, mais quand le contrôle des changes et une inflation exceptionnellement élevée augmentèrent considérablement les coûts de la mine de Rio Colorado, celle-ci devint commercialement non viable. En avril 2013, après une réunion entre les présidents du Brésil et d’Argentine, un accord fut obtenu pour que Vale puisse quitter l’Argentine. Abandonner le projet coûta plusieurs milliards de dollars à l’entreprise – un coût qui aurait pu être évité si elle avait choisi une approche plus prudente pour investir chez sa voisine.

Les nouveaux principes de la diplomatie corporate

Une bonne due diligence géopolitique comprend une évaluation soigneuse des forces locales, régionales et internationales en jeu – avant, pendant et après tout investissement. Le rôle de la diplomatie corporate est double: améliorer la capacité de l’entreprise à travailler à l’international et assurer sa réussite dans chaque pays où elle est engagée. La réputation internationale d’une entreprise peut être affectée par son succès ou son échec dans n’importe quel pays; de même, la capacité d’une société à entrer sur des nouveaux marchés attractifs ou à sortir élégamment d’un pays qui soudainement ne l’est plus dépend de sa réputation globale.
Dans la poursuite de ces objectifs, les entreprises ne peuvent ni se comporter comme des ONG (battre tambour pour une cause morale unique et en promouvoir la résolution en priorité absolue), ni se substituer aux Etats en tentant de fournir aux populations locales tous les biens publics dont elles ont besoin. Elles doivent en revanche cultiver des relations élargies et profondes avec l’Etat et la société. Où qu’elles souhaitent travailler, elles doivent identifier les parties prenantes, comprendre quels groupes sont susceptibles de soutenir ses objectifs et lesquels pourraient les combattre; et développer des stratégies pour s’adjoindre efficacement chacun d’entre eux.

Quatre principes clés étayent une stratégie diplomatique corporate efficace.

Développez votre propre position de politique étrangère. Le premier principe d’une diplomatie corporate est que les entreprises doivent développer leur propre approche à l’égard des Etats étrangers plutôt que de manipuler les politiques de leur pays d’origine ou d’être manipulées par elles. Certes, appartenir à un pays qui montre ses muscles peut avoir son avantage. Par exemple, en 2016, la société italienne Trevi remporta un contrat de réparation du très endommagé barrage de Mossoul, en Irak, quelques mois à peine après que le Premier ministre Matteo Renzi eut annoncé le déploiement de 450 hommes pour défendre le barrage contre l’EIIL. «L’agenda de la prospérité » britannique appelle les ambassades et les hauts-commissaires à l’étranger à soutenir les objectifs des entreprises britanniques à l’international. Le Japon soutient ses entreprises économiquement lorsqu’elles recherchent des opportunités hors de leurs marchés domestiques.
Cela dit, les entreprises qui s’alignent trop sur leur gouvernement national rencontrent souvent des problèmes. Il n’est pas évident que Monsanto ait beaucoup gagné au lobby intensif mené en sa faveur par le gouvernement américain pour encourager les consommateurs européens à être plus tolérants envers les aliments génétiquement modifiés. Des fonds souverains tentent depuis près d’une décennie de convaincre les gouvernements et les opinions publiques à l’étranger qu’ils prennent leurs décisions indépendamment des préoccupations du moment de la politique étrangère de leur pays. Souvent les grands groupes s’en sortent mieux lorsqu’ils développent une personnalité qui leur est propre dans l’élaboration de leur politique étrangère. A son entrée sur le marché américain, l’équipementier télécoms chinois Huawei rencontra des difficultés à l’échelon fédéral, à cause des liens de son fondateur Ren Zhenfei avec l’Armée populaire de libération. Les Etats-Unis s’inquiétaient de ce que les systèmes de télécoms de Huawei puissent servir à la transmission de données aux services de renseignement chinois. En réaction, Huawei se concentra sur les Etats. L’accès aux opérateurs de niveau un lui étant fermé aux Etats-Unis, Huawei réussit à décrocher des contrats auprès d’opérateurs plus petits, comme SpeedConnect, qui exploitent des réseaux dans les zones rurales du pays. L’équipementier ne ménage pas ses efforts pour démontrer son indépendance à l’égard de l’Etat chinois. Dans une rare interview où il reconnaît que son entreprise peut être perçue comme une couverture de l’Armée populaire de libération, Ren Zhenfei souligne que son entreprise avait pour objectif « de faire en sorte que les gens perçoivent Huawei comme une entreprise européenne », une adhésion claire, quoique baroque, à l’idée que les entreprises ont besoin parfois de se démarquer de la politique étrangère de leur pays.

Là où cela est possible, développez une personnalité transnationale.

Plus une multinationale s’étend, plus il est important qu’elle développe une personnalité transnationale. Parce que, quand une entreprise ou un investisseur est perçu comme doté d’une origine nationale claire, il risque d’être la principale victime d’un litige politique. Par exemple, en 2008, la chaîne d’hypermarchés français Carrefour a été boycottée en Chine en représailles des manifestations pro-Tibet à Paris. L’activité en a souffert jusqu’à ce que Carrefour, avec l’aide du gouvernement chinois, défende vigoureusement sa réputation internationale, soulignant que la majorité de ses salariés étaient chinois. Aujourd’hui, l’entreprise n’est plus considérée comme française mais comme un acteur transnational mondialisé sur le marché de la grande distribution.
Le déracinement s’accompagne de deux avertissements importants. Le premier est que déclarer publiquement de quelle nationalité vous n’êtes pas peut être efficace dans certaines situations. Des entreprises japonaises réalisèrent des percées en Afrique et en Amérique latine en partie en se distinguant des entreprises chinoises qui avaient acquis une réputation d’exploiteurs dans plusieurs régions de ces deux continents.
Le second est que les entreprises ne devraient pas devenir apatrides au point de ne ressentir nulle part l’obligation de payer des impôts. Le non-paiement d’un minimum d’impôt sur les bénéices peut en soi dénoter l’absence de pratique d’une bonne politique étrangère : cela peut nuire à l’image de l’entreprise et provoquer une vive réaction des Etats, comme le montre le récent retour de bâton législatif contre les entreprises américaines qui pratiquent la délocalisation fiscale.

Diversifiez vos relations politiques.

Les entreprises doivent dialoguer avec tous les acteurs plutôt que de tenter de réduire le risque géopolitique en ayant seulement de bons contacts étatiques (d’une part) et de bonnes pratiques sociales (d’autre part). C’est la relation dynamique entre l’Etat, l’élite des affaires ou la classe des oligarques et la société civile qui doit être appréciée. Sur les marchés en forte croissance dont la politique intérieure est particulièrement volatile, l’équilibre interne des pouvoirs entre les acteurs clés des sphères économique et politique doit être surveillé en permanence. Les entreprises doivent être vigilantes quant à la rapidité des changements de ces relations et être prêtes à s’adapter.
La compagnie pétrolière espagnole Repsol, opérant en Argentine en tant que YPF, se reposa un temps sur le fait qu’un dirigeant de l’entreprise, proche du président d’alors Nestor Kirchner, possédait une large part de l’exploitation et siégeait au conseil d’administration. Lorsque Christina Kirchner, l’épouse de Nestor Kirchner, lui succéda à la présidence, elle nationalisa YPF et le contact principal de Repsol ne put rien faire pour l’en empêcher. Même si Repsol n’aurait guère pu agir diféremment pour éviter une nationalisation (qui nuit sans doute davantage à l’Argentine qu’à l’entreprise), l’expérience sert d’avertissement: cultiver des contacts associés de si près à tel régime ou à telles parties prenante crée un point de vulnérabilité, sans pour autant réduire le risque géopolitique. La meilleure assurance risque politique reste d’entretenir un large éventail de relations travaillées en profondeur, renforçant l’autorisation politique implicite d’opérer de facto.

Ne vous sabordez pas.

Le risque politique n’est pas l’apanage des entreprises inactives. Il peut également être provoqué par des impairs, comme le fait de considérer pour sûrs des partenaires de longue date ou de maximiser la valeur pour l’actionnaire sans prendre en considération le contexte local. Les entreprises ont besoin de comprendre réellement les intérêts des politiques intérieure et extérieure des pays dans lesquels elles investissent afin d’avoir les mains libres en cas de changement politique.
En octobre 2015, l’opérateur mobile sud-africain MTN fut sanctionné par une amende de 5,2 milliards de dollars au Nigeria pour ne pas avoir coupé la ligne de cinq millions d’abonnés non vérifiés qui n’avaient pas fourni d’adresse à l’achat de leur carte SIM. Le gouvernement du Nigeria avait adopté une loi exigeant l’enregistrement des clients par mesure de sécurité pour empêcher les groupes insurgés tels que Boko Haram d’utiliser des téléphones mobiles indétectables. On serait en droit d’attendre d’un simple observateur de la politique nigériane, sans parler d’un investisseur majeur dans le pays, de savoir que la lutte contre Boko Haram était une priorité nationale. De plus, MTN aurait dû être au courant de la rivalité entre son pays et le Nigeria –les deux plus grandes économies du continent– et avoir le tact diplomatique d’agir avec délicatesse, eu égard aux autorités nigérianes.
La mésaventure du géant minier Anglo American au Chili en 2012 en est un autre exemple. Alors que Codelco, une compagnie d’Etat, avait tenté d’exercer son droit d’acquisition d’une partie des actifs publics gérés par Anglo, ce dernier avait préféré entamer des négociations pour vendre 24,5% de l’exploitation au japonais Mitsubishi pour 5,4 milliards de dollars. Codelco s’en plaignit. Anglo, clamant qu’elle était dans son droit d’obtenir une meilleure transaction pour ses actionnaires, accusa Codelco de manœuvres d’intimidation pour empêcher la vente. Le bras de fer qui s’ensuivit finit par coûter extrêmement cher aux deux parties. Il ne fut résolu que lorsque Anglo accepta de céder 30% de ses actifs miniers à Codelco à un prix inférieur au marché, ce qui détériora la position globale d’Anglo au Chili. Si Anglo pouvait décemment affirmer qu’elle agissait dans l’intérêt fiduciaire de ses actionnaires et si l’accord final permit aux deux parties de sauver la face, Anglo aurait dû comprendre qu’il était fort peu probable qu’elle gagne un litige sur un marché étranger contre une entreprise d’Etat et aurait dû agir plus rapidement pour mettre un terme à l’épreuve de force.

POUR CONCLURE. La volatilité géopolitique n’est guère différente d’autres formes de volatilité. Dans la mesure où les procédures d’évaluation géopolitique de l’entreprise sont cohérentes et sa politique étrangère corporate avisée, les dirigeants devraient pouvoir s’orienter en ces temps difficiles. En jugeant de la qualité d’une entreprise, les investisseurs continueront d’examiner les indicateurs classiques d’objectifs commerciaux ; cependant, ils évalueront également les entreprises sur leur aptitude en politique étrangère et par conséquent la résilience de leur activité face à un choc géopolitique.

Maître de la pensée évolutive intelligente

0 Avis

Laisser une réponse

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

*

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. Apprenez comment les données de vos commentaires sont utilisées.