Aidez vos salariés à «capter» la stratégie

Aidez vos salariés à «capter» la stratégie

Les dirigeants d’entreprise veulent que leur stratégie soit comprise et acceptée ou, comme on dit, qu’elle soit «intégrée» par leurs employés. C’est une manière de s’assurer que les décisions et les comportements de ces derniers iront dans le sens des objectifs de l’entreprise. «L’intégration» est particulièrement importante lorsque les employés ne peuvent tout simplement pas recevoir d’ordres, comme c’est de plus en plus souvent le cas dans nos économies modernes. C’est la raison pour laquelle les entreprises organisent des assemblées générales et que les dirigeants envoient des e-mails à l’échelle du groupe : ils veulent s’assurer que tous les employés «captent» où ils veulent en venir. Et pourtant, sans qu’on sache vraiment pourquoi, certains adhèrent et d’autres pas.

Pour comprendre ce qui facilite l’intégration, nous avons etudié plus de 60000 réponses à une enquête menée par un groupe international possédant plus de 300 filiales auprès de ses collaborateurs. Les cadres supérieurs, les salariés satisfaits de leur rémunération et de leur équilibre vie professionnelle-vie personnelle, ainsi que ceux ayant une bonne opinion de leur employeur, sont plus susceptibles de comprendre la stratégie et d’y adhérer. (Ces trois critères cumulés ont expliqué des variations observées entre les différents degrés «d’intégration».) Mais nous avons aussi eu quelques surprises. Nous nous attendions à ce que les salariés de longue date soient plus au courant que les autres de la stratégie, or, c’est plutôt l’inverse qui s’est produit, peut-être parce que chaque long séjour dans un groupe signifie que l’on doit affronter plusieurs changements stratégiques qui requièrent de changer d’état d’esprit.

Nous avons centré notre analyse autour de trois variables qui, pensait-on, auraient un impact sur l’intégration: les conditions de travail d’un employé, sa vision de la qualité et de l’engagement, sa perception du top management ainsi que la confiance qu’il place en lui. Nous avons réalisé que les conditions de travail sont bel et bien un facteur significatif, le fait de disposer d’opportunités de formation et d’un plan de carrière défini étant de très loin les éléments les plus importants. A l’inverse, nous avons découvert que les manager qui n’ont pas d’influence directe sur l’intégration (bien qu’ils aient un effet indirect dans la mesure où ils déterminent les tâches des employés, la composition des équipes et les opportunités de carrière. Enfin, nous avons observé que le top management a un impact profond sur la façon dont les salariés comprennent et soutiennent la stratégie – un impact bien plus important que celui de toutes les autres variables examinées, et bien supérieur à ce que nous nous étions imaginé.

Ces résultats ont d’importantes implications pour les entreprises qui cherchent à développer l’intégration. Dans beaucoup de sociétés, les hauts dirigeants ne communiquent leur stratégie qu’à leur manager, en s’attendant à ce que ces derniers la répercutent aux salariés. Les résultats de notre étude suggèrent que compter sur ce mécanisme «en cascade» est une erreur. Les salariés ont besoin de l’entendre de la bouche des hauts dirigeants – à travers un discours honnête, voire des discussions, qui leur donneraient le sentiment que leurs points de vue ont été pris en compte.

Pourquoi les hauts dirigeants ont-ils un rôle si important? Pour deux raisons. Ils sont censés avoir une compréhension unique de la stratégie ; personne n’est donc mieux placé pour en parler. Par ailleurs, leur position puissamment symbolique en haut de l’organigramme leur confère plus de crédibilité et d’autorité que quiconque. Aux entreprises de trouver les moyens de rapprocher le top management des équipes.

Maître de la pensée évolutive intelligente

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