Innovation de rupture

Innovation de rupture

Vingt ans après l’introduction de la théorie sur l’innovation disruptive (ou innovation de rupture), voici un retour sur ce qu’elle explique et n’explique pas.

Malheureusement, la théorie de l’innovation disruptive risque d’être victime de son succès. En dépit d’une large diffusion, les concepts qui sont au cœur de cette théorie ont été, dans une grande mesure, incompris. De surcroît, d’importantes améliorations apportées durant ces vingt dernières années semblent avoir été éclipsées par la réussite de la formulation initiale. En conséquence, la théorie se trouve parfois critiquée en raison de certains défauts qui ont déjà été corrigés.Un autre problème nous préoccupe : l’expérience nous a montré que de trop nombreuses personnes parlant de « disruption » n’ont même pas lu un ouvrage ou un article sérieux sur le sujet. Trop souvent, elles emploient ce terme de façon approximative, convoquant ainsi le concept d’innovation pour légitimer leurs projets. Nombreux sont les chercheurs, auteurs ou consultants à utiliser « l’innovation disruptive » pour décrire toute situation où une branche d’activité est fortement ébranlée, faisant vaciller les acteurs précédemment prospères de ce secteur. C’est employer le terme dans un sens beaucoup trop large.

 

Faire l’amalgame entre l’innovation de rupture et n’importe quelle avancée susceptible de modifier le schéma concurrentiel d’une entreprise pose problème, car les différents types d’innovation requièrent des approches stratégiques différentes. En d’autres termes, les leçons tirées des succès remportés dans la pratique de l’innovation de rupture (ou contre un adversaire y ayant recours) ne s’appliquent pas à toutes les entreprises d’un marché fluctuant. Si nous sommes imprécis dans notre formulation ou si nous négligeons d’intégrer, dans la version d’origine de la théorie, l’enseignements des recherches et des expériences postérieures, les managers risquent de ne pas recourir aux bons outils dans le contexte qui est le leur, et donc de diminuer leurs chances de réussite. Et, peu à peu, la théorie perdra de son utilité.Il s’agit dans cet article, de faire le point sur l’état actuel de la question. Nous considérerons, dans un premier temps, les principes fondamentaux de l’innovation de rupture, et examinerons dans quelle mesure ils s’appliquent à l’entreprise Uber. Nous signalerons ensuite certains écueils courants dans l’application de la théorie, les raisons de leur survenue, et préciserons pourquoi il est important de faire un usage correct de cette théorie. Nous poursuivrons en retraçant les moments charnières dans l’évolution de notre pensée et ferons valoir que ce que nous avons appris nous donne la possibilité de prévoir avec une plus grande précision quels types de business sont appelés à se développer.

 

Tout d’abord, un résumé rapide de la notion : la « disruption » rend compte du processus par lequel une entreprise de petite envergure aux ressources limitées est à même de rivaliser avec des compagnies dûment établies. Plus précisément, en améliorant les produits et les services visant leur clientèle la plus exigeante (et d’ordinaire la plus rentable), les entreprises établies dépassent les besoins de certains segments et ne tiennent pas compte des besoins d’autres segments. Pour être en position de rupture, les nouveaux venus doivent cibler dans un premier temps ces secteurs délaissés, et ainsi prendre pied sur le marché en proposant une fonctionnalité plus appropriée – bien souvent à un prix inférieur. Les acteurs établis, à la recherche d’une plus forte rentabilité des secteurs les plus exigeants, ne réagissent d’ordinaire pas très vigoureusement. Les nouveaux venus montent alors en gamme et fournissent la prestation propre à satisfaire la clientèle « mainstream » des compagnies en place, tout en préservant les avantages à l’origine de leur succès initial. Quand la clientèle « mainstream » commence à opter pour les nouveaux venus en nombre, la rupture s’est produite.

Uber : une innovation disruptive ?

Prenons le cas d’Uber, la très prisée compagnie de transport dont l’application mobile met en relation les particuliers désireux de faire un trajet en voiture et les conducteurs prêts à leur fournir ce service. Fondée en 2009, cette société a connu une croissance extraordinaire (elle opère dans des centaines de villes dans plus de 60 pays et son développement se poursuit) et son succès financier est formidable (la levée de fonds la plus récente valorise l’entreprise à environ 50 milliards de dollars). Uber a inspiré quantité d’imitateurs (d’autres start-up tentent de prendre exemple sur son business model d’animateur de marché). De toute évidence, cette compagnie révolutionne le business des taxis notamment aux Etats-Unis. Mais est-elle à l’origine d’une rupture dans ce secteur d’activité ?

Selon la théorie, la réponse est non. La réussite financière et stratégique d’Uber ne suit pas à qualifier sa démarche d’innovation de rupture – alors même que le terme lui est presque systématiquement appliqué. Cela pour deux raisons.

L’innovation de rupture prend naissance sur les marchés de bas de gamme ou sur les nouveaux marchés. L’innovation de rupture est rendue possible par le fait que les compagnies en place négligent deux types de marchés. Les implantations dans le bas de gamme peuvent se faire parce que les compagnies en place cherchent à fournir à leur clientèle la plus rentable et la plus exigeante des produits et des services de qualité toujours supérieure, délaissant du même coup la clientèle moins exigeante. En fait, l’offre des acteurs en place excède souvent les exigences de performance de ce segment de clients. Ce qui laisse la porte ouverte à un acteur disruptif dont l’objectif (dans un premier temps) est de fournir à cette clientèle de bas de gamme un produit « suffisamment bon ».

Dans le cas des implantations sur un nouveau marché, les acteurs disruptifs créent un marché là où il n’en existait pas. En bref, ils trouvent le moyen de transformer les non-consommateurs en consommateurs. Prenons un exemple. Dans les premiers temps de la technologie de la photocopie, Xerox avait choisi de cibler les grandes entreprises et de pratiquer des prix élevés de manière à assurer la qualité de prestation requise par ces clients. Les bibliothèques scolaires, les clubs de bowling et autres petits clients, exclus du marché, devaient se contenter de papier carbone. Jusqu’au moment où,  dans les années 1970, des challengers ont proposé des photocopieuses personnelles, donnant ainsi une solution abordable aux particuliers et aux petites entreprises – un nouveau marché voyait le jour. Après ces débuts relativement modestes, les fabricants de photocopieuses personnelles ont assuré leur position sur le marché traditionnel prisé par Xerox.

L’innovation de rupture, par définition, trouve son origine dans l’un de ces deux modes d’implantation. Mais aucun des deux ne correspond au cas Uber. On peut difficilement prétendre que cette entreprise a profité d’une opportunité de bas de gamme : dans ce cas, les sociétés de taxis auraient outrepassé les besoins de la clientèle en mettant sur le marché des véhicules en trop grand nombre, trop faciles d’emploi, et trop propres. Uber n’a pas non plus pris pour cible, dans un premier temps, une clientèle n’utilisant pas les taxis – des personnes les trouvant si onéreux ou peu pratiques qu’ils préféraient utiliser les transports en commun ou leur propre véhicule : Uber a été lancé à San Francisco (une ville où l’heure de taxis est importante), ou l’essentiel de sa clientèle avait déjà l’habitude de prendre des taxis.

Uber a très certainement contribué à accroître le volume de la demande – c’est ce qui se produit lorsque vous proposez, en réponse à un besoin largement répandu, une solution de meilleure qualité à un prix plus avantageux. Mais les propositions disruptives s’adressent dans un premier temps aux petits consommateurs, pour migrer, par la suite, en direction du marché traditionnel. Uber a fait le trajet exactement inverse : la société a d’abord construit sa position sur le marché traditionnel pour séduire ensuite les segments historiquement délaissés.

Les innovations de rupture n’ont aucune prise sur la clientèle traditionnelle tant que la qualité n’est pas à la hauteur des standards de cette catégorie. La théorie de la disruption différencie innovations de rupture et ce que nous appelons « innovations de soutien ». Ces dernières améliorent encore un produit déjà bien considéré par la clientèle d’un acteur établi : elles proposent la cinquième lame d’un rasoir, une meilleure image sur un écran de télévision, une qualité de réception supérieure pour un téléphone mobile. Ces progrès peuvent être des avancées incrémentielles ou des percées technologiques majeures, mais les unes comme les autres donnent aux entreprises la possibilité de vendre plus de produits à leurs clients les plus rentables.

Les innovations de rupture, par contre, sont considérées dans un premier temps comme étant de qualité inférieure par la majeure partie des clients d’une entreprise établie. Le plus souvent, les clients ne se tournent pas vers la nouvelle simplement parce qu’elle est meilleur marché. Ils attendent plutôt que la qualité s’améliore jusqu’à ce que celle-ci les satisfasse. A ce moment-là, ils adoptent le nouveau produit et acceptent volontiers son prix inférieur (c’est ainsi que la disruption fait baisser les prix sur un marché).

La plupart des composantes de la stratégie d’Uber semblent être des innovations de soutien. La qualité de service d’Uber est rarement décrite comme inférieure à celle des taxis existants ; beaucoup s’accorderont même pour dire qu’elle est supérieure. Pour réserver le véhicule, il suffit de tapoter sur un smartphone ; le paiement se fait sans numéraire ; et les passagers peuvent laisser une appréciation, ce qui aide à garantir des normes élevées. De plus, les services d’Uber sont ponctuels, et ses prix habituellement égaux ou inférieurs à ceux des compagnies existantes. Et, comme c’est souvent le cas lorsque des sociétés établies sont confrontées à la menace d’innovations de soutien, de nombreuses compagnies de taxis réagissent énergiquement. Elles mettent en place des technologies compétitives, comme des applications d’appel, et contestent la légalité de certains des services d’Uber.

De l’importance d’une bonne définition

Mais peut-être vous posez-vous la question : en quoi donc est-ce si important de définir précisément ce qu’est Uber ? L’existence de cette société a manifestement semé la confusion dans le secteur des taxis. N’est-ce pas suffisamment « disruptif » ? Eh bien non. L’application correcte de la théorie est essentielle pour prendre la mesure de ses bénéfices. Ainsi, les petits concurrents qui grignotent la périphérie de votre business devraient certainement vous laisser indifférent – à moins qu’ils soient sur une trajectoire disruptive, auquel cas ils constituent une menace potentiellement mortelle. Et ces deux dés sont fondamentalement différents des efforts menés par des concurrents pour courtiser la clientèle qui vous fait vivre. Comme le montre l’exemple d’Uber, il n’est pas facile d’identier une véritable innovation de rupture.

Et même des dirigeants ayant une bonne connaissance de cette théorie ont tendance à oublier certains de ses aspects les plus subtils lorsqu’ils prennent des décisions stratégiques. Nous avons identifié quatre points importants souvent négligés ou mal compris :

1. La disruption est un processus.

La formule « innovation de rupture » induit en erreur lorsqu’elle désigne un produit ou un service considéré à un moment précis, plutôt que dans la durée. Les premiers mini-ordinateurs étaient disruptifs non pas parce qu’ils se présentèrent comme des nouveaux entrants sur le segment bas de gamme du marché, ni parce qu’ils furent ensuite proclamés supérieurs aux unités centrales sur de nombreux marchés. Ils étaient disruptifs en raison du parcours qu’ils avaient effectué depuis la marge vers le marché traditionnel.

La plupart des innovations (disruptives ou non) commencent leur existence sous forme de test à petite échelle. Les stratèges de la disruption se focalisent sur la pertinence du business model, et pas seulement sur le produit. Quand ils réussissent, leur passage de la marge (le bas du marché ou un nouveau marché) au marché traditionnel grignote d’abord les parts de marché des acteurs établis, puis leur rentabilité. Ce processus peut prendre du temps, et les sociétés établies peuvent développer une grande créativité dans la défense de leur territoire. Ainsi, plus de cinquante ans après l’ouverture du premier grand magasin de discount, les enseignes de distributeurs dominantes fonctionnent toujours selon la même structure traditionnelle. La substitution totale, si elle advient, peut prendre des décennies, parce que résultant de la perpétuation de l’ancienne structure pendant une année supplémentaire garde l’avantage sur la tendance à faire d’un coup une croix sur les actifs.

Le fait que la disruption requière parfois du temps explique pourquoi, bien souvent, les sociétés établies ne prennent pas garde aux « disrupteurs ». Ainsi, quand Netflix a été créée, en 1997, le service que proposait cette société n’a guère exercé d’attrait sur les clients de la chaîne de magasins Blockbuster, habitués à louer des films (surtout des sorties récentes) sur un coup de tête. Netflix proposait, exclusivement online, un choix important de films, mais la livraison étant éffectuée par service postal, les DVD ne parvenaient à leur destinataire que quelques jours plus tard. Le service n’intéressait que quelques catégories de clients : les cinéphiles peu concernés par les nouveautés, les « adopteurs précoces » des lecteurs de DVD et les acheteurs en ligne. Si Neflix n’avait pas, au bout de quelque temps, commencé à cibler un segment plus large du marché, la décision de Blockbuster d’ignorer ce concurrent n’aurait pas constitué une erreur stratégique : les deux sociétés répondaient à des besoins très différents de clientèles elles-mêmes bien distinctes.

Cependant, les nouvelles technologies permettant bientôt à Netflix d’évoluer vers la lecture vidéo en streaming sur Internet, l’o re de la nouvelle société (une gamme de contenus plus importante disponible en illimité, à la demande, bon marché, de haute qua- lité, très commode) a ni par attirer la clientèle princi- pale de Blockbuster. Et Net ix est parvenue à ce résul- tat via la démarche disruptive classique. Si la société (à l’instar d’Uber) avait d’emblée lancé un service vi- sant le cœur de la clientèle d’un concurrent plus puis- sant, Blockbuster aurait très probablement mené une contre-attaque vigoureuse et peut-être couronnée de succès. Mais, faute d’avoir réagi de façon e cace à la trajectoire de Net ix, Blockbuster s’est e ondrée.

2. Les business models des « disrupteurs » sont souvent très différents de ceux des sociétés établies.
 
Prenons l’exemple du secteur des soins de santé. Les généralistes pratiquant en dehors de leur cabinet s’en remettent souvent à leurs années d’expérience et aux résultats des analyses pour interpréter les symptômes de leurs patients, poser leur diagnostic et prescrire un traitement. Nous appelons cela un « business model type ‘‘ boîte à outils’’ ». A l’inverse, de nombreux centres de soins choisissent une approche disruptive en recourant à ce que nous nommons un « business model ‘‘ à procédures’’ » : ces centres suivent des protocoles standardisés pour diagnostiquer et soigner un nombre limité, mais croissant, d’affections.

L’iPhone d’Apple est un exemple bien connu de recours à un business model innovant pour parvenir à une disruption. Le produit lancé en 2007 représentait une innovation de soutien sur le marché des smartphones : il ciblait les mêmes utilisateurs que ceux que convoitaient les sociétés établies, et son succès initial s’explique probablement par la supériorité du produit. La croissance ultérieure de l’iPhone s’explique mieux par la disruption : non pas la disruption introduite par d’autres smartphones, mais par l’ordinateur portable comme principal point d’accès à Internet. Etape qui fut franchie non seulement grâce aux améliorations apportées au produit, mais aussi grâce à l’introduction d’un nouveau business model. En bâtissant un réseau simplfié mettant en liaison les développeurs d’applications et les utilisateurs de téléphones, Apple changeait la donne. L’iPhone créait un nouveau marché pour l’accès à Internet et, à terme, concurrençait les ordinateurs portables comme dispositif privilégié par les utilisateurs traditionnels pour se rendre sur Internet.

3. Certaines innovations de rupture sont couronnées de succès ; d’autres non.

 
Une troisième erreur fréquente consiste à axer son attention sur les résultats obtenus – a former qu’une société est disruptive en raison de ses succès. Mais la notion de succès n’entre pas dans la dénition de la disruption : toute démarche disruptive ne mène pas au triomphe, et un nouveau venu qui connaît le succès n’a pas nécessairement suivi la voie de la disruption.

Ainsi, beaucoup de distributeurs travaillant via Internet ont choisi une démarche disruptive à la fin des années 1990, mais peu ont prospéré. Les échecs ne peuvent être retenus comme preuves de l’insfisance de la théorie disruptive ; ils en délimitent simplement le territoire d’application. La théorie n’a que peu à dire sur la façon d’assurer sa place sur un nouveau marché, si ce n’est pour évaluer les chances et éviter la concurrence frontale avec les acteurs déjà établis bénéficiant de moyens supérieurs.

Si l’on qualifie de « disruptif » n’importe quel succès entrepreneurial, alors les entreprises qui s’élèvent aux premières places par des méthodes très variées seront considérées comme autant de modèles permettant de révéler une stratégie commune vers le succès. Cette approche est dangereuse : les managers risquent de faire l’amalgame entre des démarches contradictoires, et le résultat escompté ne sera certainement pas au rendez-vous. Ainsi, Uber et l’iPhone d’Apple doivent tous deux leur succès à un modèle de type plateforme de rencontre : Uber met en contact numériquement conducteurs et passagers ; l’iPhone met en contact les développeurs d’applications et les utilisateurs de téléphone. Mais Uber, conformément à sa nature d’innovation de soutien, a concentré ses efforts sur l’extension de son réseau et de ses fonctionnalités de manière à offrir un service de meilleure qualité que les taxis traditionnels. Apple, par contre, a mis en œuvre une démarche disruptive en construisant son écosystème de développeurs d’applications de façon à presque faire de son iPhone un ordinateur individuel.
 
4. Le mantra « créez la rupture ou subissez- la » peut être de mauvais conseil.
 
Les entreprises établies se doivent de réagir à la disruption si celle-ci se présente, mais elles ne doivent pas surréagir en démantelant un marché encore rentable. Elles devraient plutôt continuer à renforcer les liens avec leur cœur de clientèle en investissant dans des innovations de soutien. Elles peuvent également créer un nouveau département qui aura pour unique objectif de surveiller les opportunités de croissance qu’occasionne la rupture. Les recherches montrent que, pour assurer le succès de cette nouvelle initiative, il est important de la dissocier de l’activité principale de l’entreprise. Ce qui implique que, durant quelque temps, les entreprises établies seront amenées à gérer deux types très diférents d’opérations.

Bien sûr, le développement à part de cette activité disruptive peut nalement aboutir à ravir une part de clientèle à l’activité principale. Mais l’équipe dirigeante ne doit pas tenter de résoudre ce problème avant que cela devienne un problème.
 
Ce que peut révéler une innovation disruptive observée à la loupe
Il est rare qu’une technologie ou un produit soit par essence de soutien ou disruptif. Et, lors de l’apparition d’une nouvelle technologie, la théorie de la disruption ne dicte pas la conduite des managers. Mais elle les aide à faire un choix stratégique entre une conduite de soutien et une conduite disruptive.

Selon la théorie de la disruption, lorsqu’un nouveau venu s’attaque de front aux concurrents existants en faisant une meilleure offre de produits ou de services, les compagnies en place intensifient leurs innovations pour sauvegarder leur marché. Soit elles feront reculer le nouveau venu en proposant des services ou des produits de qualité encore supérieure à des prix comparables, soit l’une des compagnies existantes fera l’acquisition du nouveau venu. Les chiffres confirment les prévisions de la théorie selon lesquelles les nouveaux venus appliquant une stratégie de soutien à un marché autonome seront confrontés à un départ d’envergure : selon l’étude phare de Clayton M. Christensen sur le secteur des lecteurs de disque, seuls 6 % d’entre eux ont rencontré le succès.

La bonne performance d’Uber mérite quelques explications. Selon la théorie de la disruption, Uber est un cas particulier et aucune théorie générale ne rend compte d’un résultat aussi atypique. Dans le cas d’Uber, nous pensons que la réglementation à laquelle est soumis le secteur des taxis explique beaucoup de choses. L’admission sur ce marché et les prix qui y sont pratiqués sont étroitement contrôlés dans de nombreux pays. Ce qui explique que les compagnies de taxis aient rarement procédé à des innovations. Les conducteurs individuels ont eux aussi très peu de façons d’innover, si ce n’est en se rapprochant d’Uber. D’où la situation particulière propre à Uber : cette entreprise peut faire une offre de qualité supérieure que la concurrence aura du mal à contrer, tout du moins à court terme.

Pour le moment nous n’avons abordé qu’une seule question : l’entreprise Uber est-elle à l’origine d’une disruption dans le secteur des taxis ? Le marché de la limousine est un autre business et, dans ce cas, il semble que la position d’Uber soit beaucoup plus disruptive. L’option UberSelect met à disposition des clients des véhicules beaucoup plus luxueux pour un prix nettement supérieur à celui du service standard – mais nettement inférieur à celui de la limousine traditionnelle. Ce tarif plus faible impose quelques compromis étant donné que, pour le moment, UberSelect n’inclut pas une caractéristique clé propre aux compagnies leaders sur ce segment : l’acceptation des réservations anticipées. En conséquence, l’offre Uber présente un attrait pour le segment inférieur du marché de la limousine : les clients prêts à sacrifier une commodité pour faire une économie. Si Uber trouve le moyen d’égaler ou de dépasser le niveau de performance des compagnies existantes sans compromettre son avantage en matière de coût et de prix, l’entreprise semble être en bonne position pour se placer dans le segment mainstream du marché de la limousine – et elle y sera parvenue d’une manière classiquement disruptive.
 
Comment a évolué notre manière de penser la disruption
 
A l’origine, la théorie de l’innovation disruptive était simplement l’affirmation d’une corrélation. Des constatations empiriques montraient que les entreprises établies étaient plus performantes que les nouveaux venus dans un contexte d’innovation de soutien, mais qu’elles l’étaient moins dans un contexte d’innovation disruptive. La raison de cette corrélation ne paraissait pas évidente dans un premier temps, mais peu à peu les éléments de la théorie se sont mis en place.

Tout d’abord, les chercheurs se sont rendu compte que la propension au changement stratégique d’une entreprise dépendait dans une large mesure des intérêts des clients qui fournissent les ressources nécessaires à la survie de l’entreprise. En d’autres termes, les acteurs établis sont (à juste titre) à l’écoute de leur clientèle et se concentrent en conséquence sur les innovations de soutien. Les chercheurs sont ensuite parvenus à un second résultat : l’attention portée par ces mêmes acteurs établis à leur clientèle existante s’institutionnalise au travers de processus internes qui rendent très dificile – y compris pour les cadres dirigeants – la réorientation des investissements en direction des innovations de rupture. Ainsi, des entretiens menés auprès de managers d’entreprises établies du secteur des lecteurs de disques ont révélé que les mécanismes d’allocation de ressources privilégiaient les innovations de soutien (caractérisées par des marges élevées et visant des marchés d’envergure à la clientèle bien répertoriée) et rationnaient incidemment les innovations de rupture (visant des marchés plus restreints à la clientèle moins bien définie).

Ces deux résultats permettaient d’expliquer pourquoi les entreprises établies prenaient rarement en considération les innovations de rupture (voire jamais), mais n’expliquaient pas pourquoi les nouveaux venus montaient en gamme pour concurrencer les acteurs établis. Il s’avère, en fait, que les mêmes forces qui poussent les acteurs établis à ignorer les disruptions à leurs balbutiements, contraignent également les tenants de la disruption à procéder normalement à la rupture.

Il est apparu que, très souvent, les implantations dans le bas de gamme ou sur un nouveau marché sont le fait non pas d’un acteur isolé qui se voudrait disruptif, mais de plusieurs concurrents comparables dont les produits sont plus simples, plus pratiques ou meilleur marché que ceux proposés par les acteurs en place. Les sociétés en place affichent un « prix parapluie » qui donne la possibilité à nombre de nouveaux venus de profiter d’une fructueuse croissance sur ce marché d’implantation. Mais ceci ne dure qu’un temps. Les acteurs en place cédant (logiquement mais à tort) le marché d’implantation, ils suppriment l’effet parapluie. Il s’ensuit alors, entre nouveaux venus, une compétition basée sur les prix. Certains seront évincés, mais les plus habiles – les véritables « disrupteurs » – amélioreront leurs produits et monteront en gamme, puis, à nouveau, entreront en compétition, à la marge, avec des concurrents établis pratiquant des prix plus élevés. L’effet disruptif amène tous les concurrents – établis ou nouveaux venus – à monter en gamme.

Une fois ces explications apportées, la théorie de l’innovation de rupture allait au-delà de la simple corrélation pour se muer en rapport de causalité. Les éléments clés de cette théorie ont été testés et validés par l’analyse de nombreux secteurs d’activité : commerce de détail, ordinateurs, imprimerie, motos, automobiles, semi-conducteurs, chirurgie cardiovasculaire, formation managériale, services financiers, cabinets de conseil, appareils photo, communications et logiciels de conception assistée par ordinateur.

Comprendre les anomalies. Des améliorations ont été apportées à la théorie pour rendre compte de certaines anomalies, ou de cas de figure imprévus, que cette théorie ne pouvait expliquer. Par exemple, nous avions pensé dans un premier temps que toute innovation de rupture se développait dans les secteurs inférieurs d’un marché bien établi – et pourtant certains nouveaux venus semblaient entrer en concurrence sur des marchés entièrement nouveaux.

Ce qui nous a amenés, comme nous l’avons vu, à faire la distinction entre implantations dans le bas de gamme et implantations sur un nouveau marché.

Les innovations de rupture dans le bas de gamme (mini-usines sidérurgiques et discounters) prennent place dans une chaîne de valeur existante avant de monter en gamme et de s’attaquer aux segments supérieurs du marché (grandes usines sidérurgiques intégrées et distributeurs traditionnels). Par contre, les innovations de rupture sur un nouveau marché se produisent au sein d’une chaîne de valeur tout à fait nouvelle et séduisent des consommateurs qui n’étaient pas clients auparavant. Prenons les exemples du petit transistor de poche et du PC : les fabricants respectifs de postes de radio xes et de mini-ordinateurs ne s’y intéressaient pas car ils concernaient des non-consommateurs de ces produits. En postulant qu’il existe deux types de marchés d’implantation sur lesquels peut s’exercer l’innovation de rupture, la théorie gagne en puissance et en faisabilité.

Une autre anomalie surprenante concernait l’existence de secteurs d’activité qui avaient résisté aux forces disruptives, du moins jusqu’à très récemment encore. L’enseignement supérieur aux Etats-Unis est l’un de ces secteurs. Au fil du temps – en fait depuis plus d’un siècle – des établissements de différents types, dotés de statuts variés, ont été créés pour répondre aux besoins de divers segments de la population, y compris des non-consommateurs. Universités bâties grâce aux terres octroyées par l’Etat, écoles normales, cursus supérieurs en deux ans, etc., furent fondés à l’origine pour venir en aide à ceux qui n’avaient pas les moyens ou n’avaient pas besoin de suivre un enseignement traditionnel de quatre ans en littérature et sciences sociales.

Nombre de ces nouveaux entrants se sont efforcés de se perfectionner, poussés par les mêmes raisons qui sous-tendent la recherche de rentabilité : le désir de développement, de prestige, et une capacité accrue à faire le bien. Ils ont donc procédé à de coûteux investissements dans la recherche, les dortoirs, les équipements sportifs, le personnel enseignant… dans le but d’égaler les établissements plus élitistes. Ce faisant, ils ont accru dans certains domaines le niveau de leurs prestations – ils peuvent par exemple fournir aux étudiants un enseignement et des conditions de vie de meilleure qualité.

Et pourtant, le standing relatif des établissements d’enseignement supérieur reste globalement inchangé : à de rares exceptions près, les 20 meilleurs restent les 20 meilleurs, et les 50 suivants sont toujours dans cette deuxième tranche, décennie après décennie.

Les acteurs en place et les nouveaux venus poursuivant apparemment la même stratégie, il n’est probablement pas étonnant que les premiers nommés puissent sauvegarder leurs positions. Ce qui a fait défaut – jusqu’à récemment – ce sont des expérimentations avec de nouveaux modèles propres à séduire les non-consommateurs actuels d’enseignement supérieur.

La question, maintenant, est de savoir s’il existe une nouvelle technologie ou un nouveau business model qui permettrait aux nouveaux entrants de monter en gamme sans s’aligner sur les prix élevés pratiqués par les acteurs en place – c’est-à-dire de suivre un parcours disruptif. La réponse semble être oui, l’enseignement en ligne offre cette possibilité innovante de plus en plus répandue. Les frais de scolarité pour l’enseignement en ligne chutent, alors même que l’accessibilité et la qualité s’améliorent sans cesse. Les innovateurs font des percées sur le marché traditionnel à une vitesse étonnante.

L’enseignement en ligne engendrera-t-il une disruption dans le modèle des acteurs établis ? Et si oui, quand ? En d’autres termes, la trajectoire d’amélioration de l’enseignement en ligne viendra-t-elle croiser les besoins du marché traditionnel ? Il nous est apparu que la pente de la droite matérialisant la trajectoire disruptive varie en fonction de la vitesse à laquelle se perfectionne la technologie innovante. Dans l’industrie de l’acier, la technologie de la coulée continue s’est améliorée assez lentement, et il aura fallu plus de 40 ans avant que les revenus de la mini-usine Nucor égalent ceux des plus grandes usines intégrées. A l’inverse, les technologies digitales qui ont permis aux ordinateurs individuels de créer la rupture par rapport aux mini-ordinateurs ont fait des progrès beaucoup plus rapides. Il a fallu seulement 12 ans à Compaq pour réussir à multiplier ses revenus par dix et à égaler le leader DEC (Digital Equipement Corporation – également appelé Digital – a été fondé en 1957, puis racheté par Compaq en 1998, NDLR).

Comprendre ce qui détermine la vitesse de disruption sert à amener les prévisions, mais ne modifie en rien la manière de conduire la rupture. Les ruptures rapides ne sont pas fondamentalement différentes des autres ; leurs rapports de causalité sont les mêmes et elles n’exigent pas de réactions conceptuelles différentes.

De la même manière, c’est une erreur de croire que les stratégies adoptées par quelques nouveaux venus très en vue définissent un mode de rupture particulier. Le plus souvent, ces acteurs n’ont pas été placés dans la bonne catégorie. Tesla Motors en est un très bon exemple. On pourrait être tenté de dire que cette entreprise est à l’origine d’une innovation de rupture. Mais son implantation s’est faite dans la partie haute du marché de l’automobile (où les clients sont prêts à débourser 70 000 dollars ou plus pour un véhicule), et ce segment n’est pas sans intéresser les acteurs établis. L’arrivée de Tesla – rien d’étonnant à cela – a suscité beaucoup d’attention de la part des concurrents en place. Si la théorie de la rupture est correcte, l’avenir de Tesla peut prendre deux directions : soit l’entreprise est rachetée par une entreprise existante de bien plus grande envergure, soit elle engage un combat acharné et de longue durée pour gagner sa place sur le marché.
 

Nous avons encore beaucoup à apprendre.

 
Nous nous efforçons de développer et d’affiner la théorie de l’innovation disruptive, et il reste beaucoup à faire. Par exemple, des réponses efficaces et polyvalentes à des menaces disruptives restent à définir. Nous pensons qu’il est dans l’intérêt des entreprises de créer un département autonome, placé sous l’autorité d’un manager senior, qui aura pour mission d’étudier et de mettre en œuvre un nouveau modèle disruptif. Cette démarche est parfois couronnée de succès, et parfois elle échoue. Dans certains cas, une réponse inappropriée à une menace disruptive ne peut pas être imputée à un manque de compréhension, à la négligence de l’équipe dirigeante ou à des investissements financiers inadaptés. Il nous faut analyser dans le détail les nouveaux qui surgissent du fait qu’une entreprise joue simultanément les rôles d’acteur établi et de nouveau venu ; et aussi élaborer les réponses à apporter à ce type de dés.

La théorie disruptive n’épuise pas toute la problématique de l’innovation, ni plus largement celle de la réussite d’un business – et elle ne le fera jamais. Bien d’autres paramètres entrent en jeu, et chacun d’entre eux gagnerait à être étudié plus avant. Les intégrer tous dans une théorie globale de la réussite entrepreneuriale constitue un objectif ambitieux, pour le moment hors de notre portée.

Mais l’espoir est permis : les tests empiriques démontrent que le recours à la théorie disruptive nous rend significativement plus précis lorsqu’il s’agit de prédire quelles activités naissantes seront un succès. Etant donné qu’une communauté toujours plus grande de chercheurs et de professionnels apporte sa contribution à la théorie de la disruption et l’intègre à d’autres perspectives, nous parviendrons, c’est certain, à une meilleure compréhension des facteurs qui permettent aux entreprises d’innover avec succès.

Maître de la pensée évolutive intelligente

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