Les perspectives de la productivité chinoise

Les perspectives de la productivité chinoise

Pour évaluer les perspectives offertes à la productivité chinoise, il nous faut déterminer dans quelle mesure les facteurs qui sont à l’origine de l’impressionnante croissance du pays sont susceptibles de s’améliorer, de rester constants, ou de décliner. Les économistes et les analystes en stratégie commerciale font mention de trois facteurs principaux à l’origine de la croissance chinoise : un niveau de productivité de départ très faible, un énorme réservoir de travailleurs ruraux susceptibles de migrer vers des emplois urbains plus productifs, et l’aptitude des entreprises à échanger l’accès au marché contre des solutions technologiques étrangères permettant d’accroître leur productivité.

Une faible productivité de départ.
En 1994, le PIB de la Chine ne dépassait pas 564 milliards de dollars, et le PIB par habitant n’était que de 473 dollars. En 2014, le PIB dépassait les 10000 milliards de dollars. La réalité économique le montre : plus le PIB augmente, plus il est difficile de maintenir le même rythme de croissance. Et un nombre décroissant de travailleurs aggrave le problème. Imaginons qu’un pays affiche un taux de croissance de 6% : si le nombre d’actifs diminue de 3%, la croissance de la productivité de cette main-d’œuvre réduite devra s’élever à 9,3%, simplement pour conserver le taux de croissance de départ. Réussir cette performance sur une longue période est évidemment très difficile.

Des travailleurs en surnombre.
La plupart des experts s’accordent à dire que la migration de maind’œuvre en provenance de régions rurales dépourvues d’équipements modernes et de technologie vers les centres urbains industrialisés contribue grandement à stimuler la productivité dans une économie en développement. Ce facteur a joué un rôle de premier plan lors de la relance du Japon après la Seconde Guerre mondiale, et en Chine durant ces vingt-cinq dernières années. Mais ce type de migration intérieure n’est possible que si le pays dispose d’un surplus de main-d’œuvre rurale. Ce qui semble ne plus être le cas en Chine. Durant la dernière décennie, la migration des campagnes vers les villes a connu une chute vertigineuse : 0,3% seulement de la population a quitté les zones rurales en 2016, selon le gouvernement chinois. Alors que, durant la décennie précédente, plus de 280 millions de personnes avaient rejoint les villes. Ce ralentissement commence à se traduire par des salaires plus élevés : les rémunérations des travailleurs migrants dans les régions urbaines orientales du pays ont progressé de 7,4% en 2016.
Ces indicateurs laissent penser que la Chine a atteint ce que l’on appelle le «tournant de Lewis» («Lewisturning point») à partir duquel la migration des ruraux vers les villes cesse effectivement. De nombreux économistes pensent que la Chine y est parvenue avant 2018. Bon nombre des quartiers résidentiels construits ces dix dernières années dans les villes les plus importantes pour accueillir les migrants internes restent vacants. Certaines estimations évaluent à plus de 64 millions le nombre d’appartements inoccupés, presque tous situés dans les zones urbaines. Compte tenu de ces indications, l’annonce des autorités chinoises selon laquelle elles envisagent de procéder au déplacement d’un autre contingent de 250 millions de personnes des campagnes vers les villes d’ici à 2025 pourrait bien être un vœu pieux.

Des détournements de technologie trop faciles.
Les entreprises étrangères se rendent de plus en plus compte que cela n’a guère de sens – dans un paysage commercial chinois actuel en pleine maturité et de plus en plus concurrentiel – de se départir de technologies exclusives dans le but d’avoir accès au marché. Certaines données de la Cnuced font apparaître que les flux d’IDE (investissements directs à l’étranger) vers la Chine – un assez bon indicateur indirect des investissements dans les compétences technologiques locales – n’ont augmenté en moyenne que de 2% par an entre 2012 et 2017, contre 10% en moyenne de 2002 à 2012. Des entreprises telles que GoPro, Panasonic, Sony, Hasbro, Revlon et L’Oréal ont récemment fermé boutique ou ont réduit leurs investissements dans le pays de façon notable. Et de nombreuses autres multinationales réexaminent leurs
plans de développement en raison d’une réticence à prendre en compte, outre les transferts de technologie exigés pour accéder au marché, les problématiques relatives aux tarifs, aux pressions politiques et à l’augmentation des salaires. Les activités des entreprises chinoises à l’étranger sont également sous surveillance. Les sociétés et les gouvernements étrangers considèrent de plus en plus les géants de la technologie comme des menaces à leur sécurité. Un exemple en est fourni par les arrestations très médiatisées de certains cadres supérieurs de la société Huawei (fin 2018, NDLR) et par les restrictions imposées aux activités de cette compagnie par les gouvernements des Etats-Unis, du Canada et du
Royaume-Uni. Les entreprises et les organismes occidentaux ont intensifié leurs efforts pour protéger leurs bases de données et leurs technologies exclusives des hackers chinois; ce qui, on peut le supposer, contribuera d’autant à ralentir les transferts de technologie étrangère vers la Chine.
Le gouvernement chinois reconnaît que l’époque est révolue où les détournements de technologie
assuraient des gains de productivité faciles. En 2015, il lança sa campagne Made in China 2025, qui visait à convertir dix secteurs de production stratégiques en leaders mondiaux grâce à des innovations technologiques nationales. Mais passer avec succès d’une stratégie basée sur l’imitation et le détournement à une approche centrée sur la création et l’innovation nécessite des transformations si radicales de la culture organisationnelle que très peu d’entreprises, quel que soit leur pays d’origine, y parviennent. Penser que les entreprises chinoises y parviendront plus facilement serait faire un pari risqué, même en considérant le soutien que leur apporte le gouvernement. De surcroît, la plupart des sociétés chinoises ont une approche top-down, autoritaire, du management, en contradiction avec la culture de l’innovation. Enfin,les entreprises sont confrontées, en Chine, à un frein très spécifique : toutes les sociétés de plus de 50 salariés sont tenues d’avoir sur place un représentant du Parti communiste. Ce qui complique la prise de décision, biaise les rétributions et bureaucratise le processus d’innovation.
Toutes ces raisons nous amènent à penser que les entreprises chinoises auront beaucoup de mal à réaliser les gains de productivité nécessaires dans un futur proche. Ce qui ne leur laisse qu’une seule voie pour
essayer de maintenir leur rang au sein du classement Global 500 : stimuler les exportations et les ventes à l’international. Mais deux obstacles de taille s’élèvent alors : un important endettement et une culture managériale très classique et repliée sur elle-même.

LE PROBLÈME DE LA DETTE CHINOISE
Le déficit public chinois s’élève à environ 34 000 milliards de dollars, soit 266% du PIB, et se creuse à un rythme soutenu. La dette des entreprises est également à la hausse. Selon les données fournies, en juillet
2018, par le ministère des Finances, la dette totale des entreprises d’Etat chinoises s’élevait à plus de 16000 milliards de dollars, soit une hausse de 8,8% par rapport à l’année précédente. Ce qui représente environ 15% de plus que la dette de toutes les entreprises non financières des Etats-Unis. L’endettement chinois a quadruplé durant les sept dernières années et la seule année 2017 l’a vu s’accroître de 14%.
Jusqu’à présent, la Chine a été en mesure de maintenir ce niveau d’emprunt, essentiellement grâce à des taux d’épargne intérieurs très forts ; ce qui lui permet d’échapper aux taux d’intérêt élevés que pratiqueraient des bailleurs extérieurs. Le pays enregistre toujours une balance commerciale largement excédentaire – c’est-à-dire qu’il exporte une valeur plus importante de marchandises et de services qu’il n’en importe – ce qui l’a mis en position de prêteur net à l’égard des autres pays. La Chine a toujours la possibilité de reprendre le dessus par la croissance, même en phase de ralentissement de l’économie – pour autant que la dette ne persiste pas à se creuser au rythme actuel. Et c’est là une réserve de taille. Depuis longtemps, la Chine a eu tendance à emprunter pour stimuler son économie. Si, comme nous le prévoyons,
le déclin de la population active et la croissance moindre de la productivité entraînent un ralentissement encore plus important de l’économie, le gouvernement, selon toute vraisemblance, recourra encore plus à l’emprunt, notamment par le biais des entreprises d’Etat. Ce qui n’aura pour effet que de diminuer le capital disponible pour investir dans les ventes à l’international, et ne contribuera guère à améliorer la compétitivité du pays à l’exportation.
Mais même si les firmes chinoises disposaient de capitaux plus importants pour renforcer le potentiel commercial à l’international, elles se trouveraient confrontées à un obstacle encore plus crucial : leur culture de management.

UNE CRISE DE LEADERSHIP
A l’instar des entreprises chinoises aujourd’hui, les sociétés japonaises figurant, en 1995, dans le classement Global 500, tiraient 85% de leurs recettes des ventes nationales. Lorsque la population active japonaise commença à décroître et la productivité inté­rieure à stagner, les cadres dirigeants ne furent pas en mesure de compenser la baisse des recettes grâce aux exportations et aux ventes à l’international.

A quoi cela est-il dû?
A l’époque, travailler au contact direct des entreprises japonaises nous a montré que, à l’exception d’une poignée de sociétés (telles que Sony, Toshiba et Toyota) qui avaient déjà acquis une dimension internationale, la plupart des équipes de direction se refusaient à reconnaître que l’économie intérieure ne se rétablirait pas… jusqu’à ce qu’il ne soit plus possible de nier la réalité. Il fallut attendre l’année 2002 pour que les géants japonais de 1995 aient pleinement recentré leurs stratégies sur la croissance internationale.
Malheureusement, au sein des sociétés japonaises, les leaders nationaux rompus tout à la fois aux marchés intérieurs et aux marchés internationaux étaient très peu nombreux, tandis que les hauts dirigeants étrangers ayant l’expérience de l’international étaient pour ainsi dire inexistants. Les raisons étaient parfaitement compréhensibles : pourquoi les entreprises investiraient-elles dans la formation de leaders pour des marchés ne représentant que 15% des recettes? Et pourquoi les leaders japonais prometteurs risqueraient-ils leurs carrières en acceptant des missions à l’étranger, loin des principaux centres d’action?
De surcroît, les entreprises japonaises n’attiraient pas les talents étrangers, car la voie de l’avancement passait par la réussite sur le marché intérieur. Les travaux ont montré que, de 2005 à 2010, quasiment tous les dirigeants et membres des conseils d’administration des entreprises japonaises étaient des nationaux
japonais. De plus, presque 100% étaient des hommes.
Au vu de quoi, les dirigeants non japonais pourvus d’expérience internationale et de jugeote hésitaient à rejoindre des firmes japonaises. Ce manque de diversité aux postes clés est toujours d’actualité. Une analyse d’un échantillon aléatoire de 20 entreprises parmi les 52 japonaises apparaissant sur le palmarès Global 500 de 2018 : presque 97% de tous les cadres dirigeants et plus de 98% des membres des conseils d’administration étaient des nationaux japonais; plus de 90% étaient des hommes.
Poursuivant leur virage stratégique d’orientation, les entreprises japonaises finirent par voir les signes d’une amélioration… juste au moment où la crise financière éclata. La récession qui s’ensuivit frappa les exportations japonaises de plein fouet : elles s’effondrèrent de 25,4% en 2009 et mirent trois ans à s’en re mettre. Les ventes à l’international furent moins affectées du fait que les investissements dans des opérations à l’étranger commençaient à porter leurs fruits. Même alors, les firmes japonaises restaient notoirement à la traîne de leurs concurrents mondiaux dans ce domaine, avec des niveaux considérablement moins élevés d’investissement dans les actifs étrangers en pourcentage du PIB. La contre-performance était en réalité plus importante que ne le montre le graphique, car une part de l’augmentation du taux était à mettre sur le compte de la stagnation du dénominateur (PIB) plutôt que sur la progression du numérateur (investissements à l’étranger). En conséquence, en moins d’une génération, le nombre d’entreprises japonaises apparaissant dans le palmarès Global 500 fut réduit de 65% par rapport aux chiffres atteints lors de leur apogée. Etant donné le manque persistant de leadership mondial dans les instances dirigeantes, nous ne prévoyons pas de relance importante dans un avenir proche.
Le parallèle avec les entreprises chinoises est pré­occupant. Une étude sur un échantillon aléatoire de 20 des sociétés chinoises répertoriées dans le classement Global 500 de 2018 : un peu plus de 97% des membres des conseils d’administration et un peu moins de 97% des dirigeants étaient de nationalité chinoise. De plus, 13 des 20 sociétés étaient des entreprises d’Etat (65%), un pourcentage correspondant à leur proportion sur l’ensemble de la liste. Les 7 entreprises privées de notre échantillon présentaient des niveaux tout aussi peu élevés de diversité, à l’exception notable d’AIA, une importante compagnie
d’assurances. Ensuite  une autre étude d’échantillon complémentaire de 10 entreprises privées choisies au hasard dans le classement Global 500. Le niveau de diversité du leadership y était quelque peu supérieur à celui des entreprises d’Etat, mais, là non plus, les chiffres n’étaient guère convaincants : plus de 80% des membres des conseils d’administration et 87,3% des cadres supérieurs étaient chinois. Ainsi, même si nous prévoyons un accroissement de la diversité du leadership dans les années à venir, nous ne pensons pas que la composition des équipes dirigeantes des sociétés chinoises sera prochainement à l’image des multinationales occidentales les plus performantes.

Les P-DG et les cadres dirigeants ne peuvent pas faire grand-chose pour modifier la réalité démographique chinoise et les forces macroéconomiques à l’œuvre derrière le ralentissement de la productivité.
Mais la crise de leadership que nous avons décrite est un enjeu culturel sur lequel ils peuvent intervenir; et c’est le cas aussi d’autres défis en matière d’innovation auxquels ils sont confrontés. Les entreprises chinoises doivent apprendre à se détacher du style de management autocentré et très hiérarchisé qui est le leur, pour adopter l’inventivité et l’agilité qui caractérisent les multinationales les plus performantes dans le monde.

LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
De nombreuses multinationales occidentales sont connues pour leur agilité et leurs capacités d’adaptation et d’innovation. Ces ferments de l’avantage concurrentiel ne se trouvent pas là par hasard; ils trouvent leur origine dans le style de management et les compétences que les entreprises adoptent, acquièrent et développent délibérément. Le géant suisse Nestlé est ainsi compétitif car il a volontairement diversifié sa réserve de leaders et élaboré une culture de management ouverte sur l’extérieur. Théoriquement, les firmes chinoises pourraient faire de même. Mais il faudrait pour cela qu’elles transforment leur style de management dans cinq domaines principaux. Plusprécisément, les dirigeants d’entreprise devraient :
Faire preuve de respect. Lors des entretiens, les entreprises et les dirigeants chinois font l’objet de deux reproches. Le premier est bien dé­fini par un représentant gouvernemental, dans un pays où nombre de grandes entreprises chinoises ont réalisé d’importants investissements, ces dernières années : «Peut-être est-ce dû au gigantisme de la Chine et au fait que sa croissance ait été si rapide et qu’elle dure depuis si longtemps, mais, quand les cadres chinois arrivent ici, ils sont un peu arrogants et pensent qu’ils peuvent manipuler les fournisseurs à leur guise, ne tenir aucun compte des communautés locales et ignorer l’environnement comme ils le font chez eux. » Des griefs similaires ont été formulés, il y a trente ans, à l’encontre des cadres américains et, dans une moindre mesure, européens. Tous ont appris, moyennant d’amères expériences, que ce qui fonctionne chez eux ne fonctionne pas nécessairement dans un autre pays. C’est là une leçon que les cadres chinois devront assimiler s’ils veulent que leurs efforts pour stimuler leurs ventes à l’international soient couronnés de succès.
Le second grief a trait à une mentalité que nous étiquetons «business international pour la Chine».
«Toute entreprise vise, à un degré quelconque, son propre intérêt, nous expliquait un dirigeant, mais les entreprises chinoises [opérant] ici semblent ne s’intéresser qu’à la façon de siphonner de la valeur pour leur propre bénéfice et, plus globalement, de servir la Chine. » Les parties prenantes exigent de plus en plus que les entreprises étrangères créent de la valeur pour les pays et les communautés où elles opèrent, et ne se contentent plus seulement d’en extraire. Ces plaintes fréquentes sont le reflet d’une mentalité sino-centrée, qui n’est plus en phase avec le contexte commercial international actuel.

Encourager l’expatriation.
Il est nécessaire que les entreprises chinoises accentuent leurs efforts pour rassembler les leaders mondiaux, non seulement par e-mail ou par visioconférence, mais aussi physiquement. Environ 2600 employés travaillent dans les bureaux de Nestlé à Vevey, en Suisse. On estime que 800 d’entre eux sont des étrangers.
Ce degré d’expatriation – le fait de faire venir des salariés d’une filiale au siège de la société pour des missions internationales – est considéré comme né­cessaire pour former des leaders, insuffler de la diversité et des perspectives plus larges dans l’entreprise, construire des réseaux et susciter un climat de confiance. Voilà plus de trente ans que les entreprises chinoises existe a l’international: nous n’en connaissons pas une qui ait sérieusement encouragé ce procédé. Les sociétés japonaises n’ont pas mieux réussi dans ce domaine. La réticence des dirigeants d’entreprise chinois à intégrer pleinement les leaders
internationaux freine l’innovation, entrave leur adaptation et adresse des messages d’exclusion très forts aux leaders talentueux du reste du monde.

Corriger le système d’expatriation.
Il est courant, pour les sociétés mondialisées, d’affecter des expatriés du navire amiral à des postes dans des entreprises satellites à l’étranger. En dépit des avantages entermes de facilité de communication, les travaux de recherche ont mis en évidence les importantes faiblesses de cette stratégie. Le retour d’expérience a amené les multinationales américaines et européennes à confier dans une large mesure les affectations à l’international à des «ressortissants d’un pays tiers». Nestlé, par exemple, compte plus de 2000 expatriés dans le monde, mais plus de 85% d’entre eux ne sont pas de nationalité suisse. Les leaders potentiels occupent généralement des postes à l’étranger au début de leur carrière pour tester et mûrir leur
approche et leur potentiel à l’échelle mondiale.

Malheureusement, les entreprises chinoises ressemblent davantage aux entreprises japonaises
qu’aux suisses. Des décennies de recherche ont révélé que les sociétés japonaises affectaient à l’étranger proportionnellement deux fois plus de « nationaux du pays d’origine» que ne le faisaient la plupart des autres pays développés. Les sociétés chinoises suivent la même voie. Il leur faudra abandonner cette pratique si elles veulent éviter les inconvénients qui s’y rattachent sur le long terme, au premier rang desquels figure la difficulté à attirer et à retenir les meilleurs et les plus performants leaders étrangers.

Investir dans le développement du leadership.
Assurer les réserves de leaders mondiaux nécessite non seulement des affectations à l’étranger, mais aussi des programmes de formation sérieux. Très souvent, ces programmes consistent en modules d’enseignement regroupant à plusieurs reprises les participants, et incluent apprentissages et autres activités maintenant les personnes en relation même quand elles sont de retour chez elles et physiquement séparées. UBS, Nestlé, ABB : autant d’entreprises qui pilotent des programmes de formation sur mesure, en lien avec les grandes écoles de commerce. Etre au contact des meilleures pratiques et de salariés autres que ceux de l’organisation est particulièrement précieux.
Les entreprises chinoises ont tendance à considé­rer le développement du leadership comme un simple programme d’entraînement. Ainsi, si elles engagent des dépenses importantes dans la formation technique et les compétences commerciales de base, elles négligent bien souvent la formation des responsables mondiaux. Elles ne prêtent guère attention au contenu des programmes ou à l’engagement des participants, se contentant d’un modèle éducatif dépassé privilégiant les exposés magistraux dans d’immenses salles bondées d’auditeurs qui ne lâchent jamais leur smartphone.
Pour être tout à fait juste, quelques grandes socié­tés chinoises ont commencé à former des cadres de niveau international. En 2018, Alibaba a donné naissance à une académie du leadership incluant un programme d’enseignement de seize mois, entièrement en anglais. Les participants doivent s’impliquer, en alternance, dans trois business units différentes. Les autres entreprises chinoises seraient bien avisées d’apporter la plus grande attention à cette initiative.

Innover en dehors de la Chine.
Le programme stratégique du gouvernement Made in China 2025 risque de se heurter à de nombreux obstacles, notamment si perdure l’idée selon laquelle l’innovation ne peut se développer qu’à l’intérieur du pays. Nombre d’importantes sociétés de niveau mondial, y compris des japonaises comme Takeda Pharmaceutical, ont créé des centres stratégiques d’innovation à l’étranger. Beaucoup ont fait le choix judicieux de les implanter dans des foyers géographiques d’innovation comme Tel Aviv, Berlin, Austin, Boston et Vancouver.
Le succès, bien sûr, ne dépend pas seulement de l’investissement dans les installations ni même dans le recrutement des meilleurs collaborateurs. C’est également d’une culture d’entreprise appropriée que découlera la réussite de ces investissements. Ce qui signifie que la mentalité autocentrée de la Chine devra être profondément modifiée. Une bonne nouvelle, cependant : toutes les recommandations dont il a été fait mention précédemment faciliteront la réussite de cette cinquième prescription.
Si la plupart des entreprises chinoises se trouvent en bonne position pour retirer un bénéfice national de leur taille et de leurs écosystèmes, elles sont mal pré­parées au développement qu’il leur faudra entre prendre à l’échelle mondiale si elles veulent conserver le positionnement qu’elles ont récemment acquis dans le concert international. Sans une mutation profonde dans leurs modes de pensée et de fonctionnement, elles ne seront pas à même de fournir les gains de productivité nécessaires pour contrebalancer les effets du déclin croissant de la population active. Si leur style actuel de leadership reste inchangé, nous pensons que les sociétés chinoises, comme les japonaises avant elles, se trouveront progressivement
évincées du classement Global 500.

QUE NOUS APPREND L’EXEMPLE SUISSE ?
L’économie suisse représente 1/12e de l’économie chinoise. Ce qui signifie que les entreprises
suisses n’ont d’autre choix que de mettre l’accent sur les ventes à l’international si elles veulent croître suffisamment vite pour tenir leur rang dans l’économie mondialisée. Et ce rang,
elles le tiennent : par rapport à la taille de leurs économies respectives, la Suisse exporte 2,3 fois plus de marchandises et détient 10,7 fois plus d’actifs étrangers que la Chine.

Quel est le secret de ces remarquables performances?
Pour répondre à cette question, il est apparu que près de 70% d’entre eux attribuaient le succès
international des entreprises suisses à un paramètre : la diversité des membres de l’équipe dirigeante. Comme le disait un de ces dirigeants : «Si vous visez des marchés dans de nombreux pays présentant des systèmes politiques, des régulations et des demandes de la clientèle très différents, il vous faut des profils possédant une grande expérience. Ce qui n’est pas
possible si les membres de l’exécutif sont tous originaires du même pays
et ont travaillé toute leur vie dans ce pays.
Des revenus à l’échelle mondiale nécessitent des leaders mondiaux.» Les données chiffrées le confirment. En moyenne, 62% des administrateurs non exécutifs des grandes compagnies suisses ne sont pas suisses. Dans les 20 entreprises suisses les plus importantes, 55% des P-DG sont étrangers. Chez le géant de la banque UBS, le comité exécutif se compose de 13 membres : quatre Suisses, deux binationaux et sept étrangers. Le conseil d’administration est encore plus diversifié : deux de ses membres sont suisses, trois sont binationaux et huit sont étrangers.
Si aucun niveau optimal exact de diversité n’a été défini, les études montrent cependant que, lorsque la distribution internationale des leaders n’est pas en phase avec les recettes
internationales, la croissance ralentit et les profits ne sont pas au rendez-vous. Les entreprises suisses le savent et ne tiennent pas compte de la nationalité des candidats lors du recrutement, de la formation et de l’affectation des dirigeants.

Maître de la pensée évolutive intelligente

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