Parcours client

Parcours client

FAITES MIEUX QUE VOS CONCURRENTS

L’envolée des technologies numériques au cours des dix dernières années a doté les consommateurs d’un véritable pouvoir, et ces derniers ont développé une telle maîtrise de l’utilisation des outils et des informations à leur disposition qu’ils peuvent dicter leur loi, allant dénicher ce qu’ils veulent au moment où ils le veulent pour se le faire livrer à domicile au prix le plus bas.

Face à cela, la distribution et les prestataires de services se sont empressés de développer des outils de collecte et d’analyse du big data afin de comprendre leurs clients et de reprendre tant bien que mal le contrôle de la situation. En grande partie, les entreprises ont agi en réaction face à leurs clients, cherchant à anticiper la prochaine action et à se positionner sur la trajectoire des consommateurs, alors que ceux-ci avançaient dans leur parcours décisionnel allant de la considération à l’achat.
Aujourd’hui, grâce à l’exploitation de technologies, de processus et de structures organisationnelles émer- gentes, les entreprises rétablissent l’équilibre des forces et créent une valeur nouvelle, aussi bien pour les marques que pour les acheteurs. Au cœur de cette évolution se trouve une nouvelle manière de penser : au lieu de se contenter de réagir aux parcours que les consommateurs tracent eux-mêmes, les entreprises façonnent ces trajectoires, les guident au lieu de les suivre. Les spécialistes du marketing gèrent de plus en plus ces parcours, au même titre qu’ils le feraient pour n’importe quel produit. Les parcours deviennent ainsi un aspect central de l’expérience client concernant une marque – aussi importants que les produits eux- mêmes dans l’avantage concurrentiel qu’ils sont susceptibles d’apporter.

Considérons la manière dont une entreprise basée à Oakland, Sungevity, se positionne face à ses concurrents à partir de sa capacité à façonner un tel parcours. A première vue, Sungevity est un simple fournisseur de panneaux solaires résidentiels. Mais à y regarder de plus près, il apparaît que l’activité de l’entreprise consiste à gérer de bout en bout un processus de vente et d’installation personnalisé coordonnant le travail de tout un écosystème d’entreprises qui viennent fournir, financer, installer et entretenir ces panneaux. Le « produit » de Sungevity est un parcours client numérique entièrement fluide, s’appuyant sur une gestion innovante des données relatives au potentiel solaire de chaque résidence ou entreprise. Sungevity rend ce parcours si attractif que, une fois les clients engagés, beaucoup d’entre eux n’accordent pas la moindre considération à ses concurrents.
L’un des auteurs de cet article (David C. Edelman) a personnellement vécu l’expérience du parcours Sungevity. Le processus a débuté lorsqu’il a reçu un message d’une campagne e-mailing dont le sujet était : « Ouvrez cet e-mail afin de découvrir les économies que peut faire la famille Edelman sur son budget énergétique grâce à des panneaux solaires. » Le corps du message contenait une URL unique qui menait à une image Google Earth de la maison de David avec des panneaux solaires en surimpression sur le toit. Le clic suivant l’a ensuite dirigé sur une page présentant les calculs personnalisés des économies réalisables à partir des estimations de Sungevity concernant la consommation de la famille, l’angle d’inclinaison du toit, la présence d’arbres à proximité et le potentiel de production d’énergie des 23 panneaux que le toit était a priori en mesure d’accueillir.
Un autre clic a connecté David en direct, via le bureau de son ordinateur, à un commercial qui visionnait les mêmes pages que lui. Le commercial a répondu de manière très pointue à ses questions et lui a envoyé immédiatement des liens vers des vidéos qui détaillaient le processus d’installation et les aspects économiques comparés du leasing et de l’achat. Deux jours plus tard, Sungevity a envoyé un e-mail à David, dans lequel figuraient les noms et les coordonnées de propriétaires du voisinage qui utilisaient son système et avaient accepté de servir de référence. Après s’être renseigné auprès d’eux, David s’est de nouveau rendu sur le site de Sungevity, où un simple clic l’a mis en contact avec un commercial qui savait exactement à quel point du parcours il se trouvait, et qui avait préparé un crédit-bail adapté à son propriétaire. Le commercial le lui a envoyé et l’a revu point par point avec David, qui l’a ensuite signé électroniquement. Lors de sa visite suivante sur le site Web, la page sur laquelle atterrissait David avait changé et présentait maintenant l’avancement de l’obtention des permis pour l’installation, avec de nouvelles alertes l’informant des progrès en la matière. Aujourd’hui, en tant que client Sungevity, David reçoit régulièrement des rapports faisant état de la production d’énergie de ses panneaux et des économies qui en résultent, ainsi que des conseils pour maîtriser sa consommation à partir des caractéristiques de son foyer.

Depuis la prise de contact initiale jusqu’à l’installation et la gestion en continu des panneaux de David, Sungevity a personnalisé et automatisé chaque étape du parcours, en rendant les choses si simples – et si évidentes – lorsqu’il s’agissait de passer à l’étape suivante que David n’a jamais réellement pris en considération d’autres fournisseurs. Au fond, l’entreprise a reconfiguré le modèle classique du parcours de prise de décision du consommateur en réduisant l’éventail considéré à une seule marque, ce qui épure d’autant la phase d’évaluation, et en amenant David directement dans une « boucle de délité » qui l’engage dans une relation monogame, pour une période indéfinie, avec l’entreprise. La stratégie parcours de Sungevity fonctionne. Ses ventes ont doublé entre 2014 et 2015 pour dépasser les 65 millions de dollars, bien au-delà des objectifs de croissance de l’entreprise, ce qui fait de Sungevity l’acteur le plus florissant du secteur du solaire résidentiel.

Devenir proactif

Dans le cadre de son activité de conseil marketing et commercial, McKinsey a consacré plus de six ans à l’étude des parcours de décision des consommateurs. Le terme décrit dans les grandes lignes le cheminement d’un individu depuis le moment où il considère un produit ou un service jusqu’à celui où il passe à l’achat puis s’attache à une marque. Plus spécifiquement, le terme peut faire référence à la séquence d’interactions dans laquelle les consommateurs sont impliqués avant de parvenir à un but particulier – par exemple, transférer ses services TV-Internet-téléphone à une nouvelle adresse, ou même découvrir et acheter le bon mascara. Nombre d’entreprises ont acquis les compétences requises afin de comprendre le parcours que suivent leurs clients et d’optimiser leur expérience à divers points de contact individuels en cours de route. Les entreprises plus sophistiquées ont repensé leur fonctionnement opérationnel et leur organisation afin d’étayer des parcours intégrés. Dans l’ensemble, les entreprises se sont surtout montrées réactives, en améliorant l’efficacité de parcours existants ou en identifiant et en résolvant les difficultés qui les ponctuaient éventuellement.

Aujourd’hui, nous assistons à une évolution majeure de la stratégie, depuis un mode essentiellement réactif jusqu’à une démarche résolument proactive. Qu’il s’agisse du secteur de la grande distribution, des services bancaires, du voyage, des services à domicile ou d’autres secteurs encore, les entreprises conçoivent et affinent les parcours afin d’attirer les prospects et les retenir, à travers une expérience personnalisée si ajustée que les consommateurs, une fois engagés sur une trajectoire, sont irrésistiblement et définitivement emportés. Contrairement aux stratégies coercitives que les entreprises utilisaient il y a de cela une dizaine d’années (repensez aux contrats de services de téléphonie mobile), ces parcours hyperafinés sont couronnés de succès parce qu’ils proposent une valeur nouvelle aux clients : ces derniers restent parce que c’est le parcours lui-même qui leur apporte un bénéfice.
Notre expérience de conseil auprès de plus de 50 entreprises en matière d’architecture, d’infrastructure et de structure organisationnelle relatives à ces parcours, notre travail de fond avec des dizaines de directeurs chargé du digital et plus d’une centaine de dirigeants d’entreprises numériques à travers le monde, et nos travaux de recherche impliquant plus de 200 entreprises en matière de bonnes pratiques dans le développement de capacités numériques nous ont permis d’être les témoins directs de cette évolution. Et si nous en sommes encore aux premières heures, nous sommes convaincus que la capacité à façonner les parcours clients deviendra un axe décisif d’avantage concurrentiel.

Quatre capacités clés

Les entreprises qui élaborent les parcours les plus efficaces maîtrisent quatre capacités reliées entre elles : l’automatisation, la personnalisation proactive, l’interaction contextuelle et l’innovation dans le parcours. Chacune augmente le pouvoir de rétention du parcours – qui a alors plus de chances d’attirer et de capter des clients de façon durable. Si ces capacités s’appuient sur des outils informatiques sophistiqués, elles dépendent tout autant d’une réflexion conceptuelle créative et de nouvelles approches managériales, comme nous le verrons ultérieurement.

L’automatisation.

Elle implique la numérisation et la rationalisation de certaines étapes du parcours qui étaient jusqu’alors gérées manuellement. Considérons par exemple le processus analogue consistant à déposer un chèque sur son compte, qui nécessitait auparavant de se rendre à la banque ou à un guichet automatique. Avec l’automatisation numérique, il suffit maintenant de photographier le chèque avec son smartphone et de le déposer par le biais d’une application. De même, étudier divers modèles, acheter et organiser la livraison, disons, d’une nouvelle télévision, peut maintenant s’effectuer d’une seule traite à travers un processus numérique. En permettant aux consommateurs d’accomplir diverses actions du parcours, auparavant complexes, rapidement et facilement, l’automatisation constitue la base essentielle de tout parcours de rétention. Cela peut sembler de prime abord évident, mais ce n’est que récemment que les entreprises ont commencé à construire des plateformes d’automatisation solides expressément destinées à valoriser ces parcours. Et les consommateurs voient d’emblée qui s’en sort le mieux. Une automatisation de pointe, tout en étant d’un niveau technique très élevé, relève d’un certain art, en ce qu’elle transforme des opérations secondaires complexes et fastidieuses en expériences de première ligne simples et attrayantes, s’appuyant de plus en plus sur des applications.

Considérons par exemple la manière dont Sonos, une société de systèmes audio intelligents et connectés, automatise sa configuration. Avant, le processus impliquait d’installer des fils à travers toute la maison, de relier les enceintes à un ordinateur et de créer des comptes séparés en ligne auprès des fournisseurs de musique. Sonos a rationalisé la configuration avec des enceintes sans fils (il suffit d’appuyer sur un bouton pour les connecter) et une appli qui récupère les sources de streaming en quelques mouvements du bout des doigts, et permet notamment aux utilisateurs de sélectionner leur musique, de contrôler le volume et de choisir quel morceau jouer dans quelle pièce – le tout depuis un appareil mobile.

La personnalisation proactive.

En tirant parti de leur capacité d’automatisation, les entreprises doivent rassembler les informations recueillies soit depuis des interactions réalisées par le passé avec un client, soit depuis des sources existantes, et les utiliser afin de personnaliser en instantané l’expérience d’un client. Le moteur de recommandations d’Amazon et les algorithmes intelligents de commandes répétées (qui savent quelle encre il vous faut pour votre imprimante) en sont des exemples bien connus. Mais savoir se souvenir des préférences d’un client n’est qu’un début : la capacité de personnalisation s’étend à l’optimisation des étapes suivantes de son parcours. Au moment où un client entre en jeu (par exemple en répondant à un message ou en lançant une appli), l’entreprise doit analyser son comportement et ajuster les interactions qui s’ensuivent en conséquence. Des entreprises telles que Pega et ClickFox (où McKinsey a pris des parts) proposent des applications qui suivent les clients transversalement, c’est-à-dire sur plusieurs canaux, afin d’agréger les données issues de plusieurs sources (comme l’historique de navigation et de transactions ou bien l’utilisation du produit) dans le but de créer une représentation unique et globale de ce que font les clients et de ce qui en résulte. Ceci permet d’appréhender en temps réel leurs comportements (et d’isoler, en fait, des moments où l’entreprise peut influencer ce parcours), ce qui permet l’envoi de messages ou le déclenchement de fonctionnalités personnalisées (par exemple, l’inscription immédiate d’un passager important sur une liste de surclassement).

Le distributeur Kenneth Cole reconfigure les éléments de son site Web en fonction des interactions du visiteur avec le site dans le temps : certaines personnes voient plus d’avis concernant le produit, tandis que d’autres voient plus d’images, de vidéos ou d’offres spéciales. L’algorithme de l’entreprise apprend constamment quel contenu et quelle configuration marchent le mieux pour chaque visiteur et présente en conséquence une version adaptée du site en temps réel.

Makeup Genius, appli de la marque L’Oréal, pousse ces capacités encore plus loin en permettant aux clientes d’essayer du maquillage virtuellement et en leur proposant des réponses toujours plus personnalisées en temps réel. L’appli photographie le visage de la cliente, analyse plus de 60 caractéristiques, puis cherche des images montrant la manière dont différents produits et nuances de teintes permettent d’obtenir un certain rendu. Les clientes peuvent sélectionner un look qui leur plaît et commander instantanément le bon assortiment de produits en ligne ou en magasin. Comme l’appli suit la manière dont la cliente l’utilise et ce qu’elle achète, elle assimile aussi ses préférences, en tire certaines déductions en se basant sur les choix de clientes au profil similaire, et ajuste ainsi sa réponse. L’Oréal a créé une expérience agréable qui accompagne rapidement et avec une grande fluidité la cliente tout au long de la trajectoire allant de la considération à l’achat et, à mesure que le degré de personnalisation augmente, vers la boucle de délité. Déjà forte de 14 millions d’utilisatrices, l’appli est devenue un atout majeur pour la marque, tant comme canal interagissant avec les clientes qu’en tuyau bouillonnant d’in- formations continues sur la manière dont ces clientes interagissent avec la marque.

L’interaction contextuelle.

Une autre capacité clé implique l’utilisation de la connaissance de l’étape à laquelle se situe un client dans son parcours, physiquement (il entre dans un hôtel) ou virtuellement (il lit les avis concernant un produit), afin de l’amener à avancer dans les interactions qui suivent et dans lesquelles l’entreprise souhaiterait le voir s’engager. Ceci peut se traduire par la modification de l’affichage d’un écran suite à une étape clé ou par l’arrivée d’un message pertinent déclenché par le contexte où se trouve le client à ce moment-là. Par exemple, l’appli d’une compagnie aérienne peut achever votre carte d’embarquement alors que vous arrivez à l’aéroport, et un site de vente peut vous donner le dernier état de suivi de votre commande au moment où vous vous rendez sur la page d’accueil.
Des versions plus sophistiquées permettent une série d’interactions qui façonnent encore plus nettement, tout en la renforçant, l’expérience client sur son parcours. La chaîne Starwood Hotels, par exemple, a lancé une appli qui envoie un message texte au client lui indiquant le numéro de sa chambre lorsqu’il franchit le seuil de l’hôtel, l’enregistre en scannant l’empreinte digitale de son pouce sur son smartphone et, alors qu’il s’approche de sa chambre, transforme son téléphone en clé virtuelle qui ouvre la porte. L’appli envoie ensuite des recommandations personnalisées, selon un timing opportun, concernant les divertissements ou les options de dîners à sa disposition.

L’innovation dans le parcours.

L’innovation, la dernière des quatre capacités nécessaires, provient d’une démarche d’expérimentation continue et d’une analyse active des besoins des clients, des technologies et des services afin de déceler les opportunités de développer la relation avec le client. Au final, l’objectif est d’identifier de nouvelles sources de valeurs aussi bien pour l’entreprise que pour les consommateurs.
Les meilleurs en la matière conçoivent des logiciels de parcours permettant la réalisation de tests ouverts. Ils testent constamment une hypothèse A contre une hypothèse B afin de comparer différentes versions d’un message ou d’une interface afin de voir laquelle fonctionne le mieux. Ils élaborent les prototypes de nouveaux services et analysent les résultats dans le but non seulement d’améliorer le parcours existant, mais aussi de le développer en ajoutant des étapes ou des fonctionnalités utiles. Une innovation parcours peut être aussi simple que le message des hôtels Starwood proposant à leurs clients de passer une commande en room service après que ceux-ci ont utilisé leur clé, en se souvenant des commandes précédentes, sur lesquelles se basent les premières options offertes. Ou cela peut être plus sophistiqué, et élargir le périmètre du parcours en intégrant divers types de services qui s’enchaînent dans une même expérience client.

L’appli mobile de Delta Air Lines, par exemple, est devenue un outil de gestion d’un déplacement pour pratiquement tous les aspects d’un voyage en avion, depuis la réservation jusqu’à l’embarquement, en passant par l’expression d’un avis sur les divertissements à bord puis la commande d’un véhicule Uber à l’atterrissage. Kraft a élargi son appli de recettes afin d’en faire un outil de gestion des réserves d’aliments dans les foyers, qui génère une liste de courses se connectant tout naturellement avec les services de livraison de produits d’épicerie Peopod. La clé de ces parcours élargis réside souvent dans l’intégration de divers prestataires. Dans la mesure où cela accroît la valeur du parcours, remettre (avec grand soin) les clients entre les mains d’une autre entreprise peut en fait augmenter le pouvoir de rétention du parcours.

Mettre en pratique ces capacités

Revenons sur le cas de Sungevity afin de voir comment l’entreprise associe ces quatre capacités pour créer un parcours valorisé et évolutif.
Depuis le premier contact avec le client jusqu’à l’installation et au-delà, Sungevity a automatisé la plupart des étapes du parcours, y compris la collecte et l’intégration des données clients, le calcul de la consommation d’énergie et la création d’une visualisation personnalisée des panneaux sur le toit. Le point crucial, ici, est l’utilisation des API (interface de programmation applicative) pour recueillir des données auprès d’autres fournisseurs tels que Google Earth et les services immobiliers Trulia, afin de se faire une image du client. L’analyse des données a permis une personnalisation proactive qui ciblait David avec des informations sur mesure telles que le coût, les délais, ainsi que le seuil de rentabilité et les économies estimées, le tout disponible sur plusieurs supports, dont les e-mails, le site Sungevity et les outils des commerciaux. Les capacités d’interaction contextuelle ont permis à Sungevity de proposer le bon contenu sur le bon support pour chacune des interactions de David, utilisant ainsi des API pour suivre l’installation des panneaux solaires par le sous-traitant local de l’entreprise puis en a chant régulièrement des mises à jour de cet avancement sur la page qui accueillait David.

Sungevity poursuit toujours sur cette voie de l’innovation dans le parcours, en utilisant ce qu’elle sait de ses clients pour élargir le parcours à des services de stockage et de maîtrise de l’énergie. Il n’y a pas si long- temps, ce type d’activité aurait consisté en une vente de montée en gamme couvrant tout un segment de clientèle avec des argumentaires de vente pour cette nouvelle offre. Aujourd’hui, la portée d’une action commerciale peut se limiter à un seul individu, et la stratégie ne consiste pas simplement à vendre un produit supplémentaire, mais aussi à inviter les clients à entamer l’étape suivante de leurs parcours personnalisés. Avec des données aussi a nées sur les habitudes de consommation énergétique de chaque foyer, Sungevity peut les conseiller individuellement à ce sujet et leur recommander un éventail de produits et de services les aidant à réduire leur dépendance vis-à-vis du réseau électrique et à faire des économies. A cette fin, l’entreprise va bientôt proposer des batteries du fournisseur allemand Sonnenbatterie pour stocker le surplus d’électricité généré par les panneaux solaires. Elle a aussi entrepris la création d’un tableau de bord client destiné à suivre la production et l’utilisation d’énergie.
Au final, l’entreprise envisage l’intégration de ses services dans les réseaux domotiques qui peuvent automatiser la maîtrise de l’énergie (en ajustant, par exemple, les lumières et le chauffage) en fonction de règles décisionnelles que Sungevity développera avec chaque client. Un autre projet consiste en la création de communautés de clients attachés à la préservation des ressources.

Un nouveau type de manager

Une excellente maîtrise des technologies est nécessaire mais insuffisante lorsqu’il s’agit de concevoir des parcours capables de rivaliser avec la concurrence et s’inscrivant dans une démarche d’amélioration constante. Les entreprises ont également besoin de nouvelles structures organisationnelles et de nouvelles formes de management. Nous avons travaillé avec de nombreuses entreprises digital natives, qui ont eu ce grand luxe de pouvoir construire des organisations optimisées dès le départ pour la création de parcours efficaces – et leurs expériences respectives sont riches de leçons pour les entreprises traditionnelles. Nous avons constaté que ces dernières ont plus de chances de réussir lorsqu’elles se concentrent sur une sélection de parcours à forte valeur et mettent en place des équipes dédiées pour les gérer, en allant puiser dans toutes les fonctions de l’entreprise.
Si nous avons pu voir nombre de modèles organisationnels différents pour la gestion des parcours (et une foule de fonctions pour les cadres impliqués), ces modèles possèdent généralement une structure similaire.
A la tête de toutes les interactions de l’entreprise avec ses clients se trouve généralement une personne dans le rôle de directeur expérience client (« chief experience officer »), un poste relativement récent dans les équipes dirigeantes. Les directeurs du digital commencent eux aussi à avoir ce haut niveau de responsabilité. Ils ont habituellement sous leurs ordres un stratégiste dont la fonction est centrée sur le parcours, qui oriente les décisions quant aux investissements dans ces parcours et aux segments sur lesquels se concentrer. Il, ou elle, définit les parcours prioritaires en termes de développement numérique et décèle les opportunités d’en développer de nouveaux.
Au cœur de l’action se trouve un nouveau type de manager, le responsable parcours client. Les personnes qui jouent ce rôle (communément appelées « responsables solution », « responsables expérience » ou « responsables segment ») sont les administrateurs de la création et de la gestion du parcours client. Ce sont eux qui ont la responsabilité finale des performances du parcours et le gèrent comme ils géreraient n’importe quel produit. Et comme tout responsable produit, ils sont évalués selon un certain nombre de critères mesurables, dont le retour sur investissement du parcours.

Selon les priorités stratégiques de l’entreprise (augmenter sa part de marché, accroître son chiffre d’affaires, améliorer la satisfaction client…), ils envisagent diverses manières de développer et d’optimiser les parcours dont ils ont la responsabilité, d’augmenter leur pouvoir de rétention, de s’associer à de nouveaux partenaires, d’écarter la concurrence et de réduire les coûts, particulièrement à travers la digitalisation des processus manuels. D’un point de vue purement opérationnel, c’est à eux qu’il revient de comprendre la manière dont les clients évoluent dans le parcours, de déceler les comportements clients in- habituels (comme le contournement ou l’abandon à un point de contact crucial) et de discerner ce qui attire les clients – ou les rebute.
Pour construire des parcours qui fonctionnent, ces managers peuvent compter sur des équipes de déve- loppement que l’on appelle équipes « scrum », qui rassemblent des spécialistes dans les domaines informatiques, analytiques, opérationnels, marketing ou autres. Ces équipes sont axées sur l’exécution, elles sont rapides et agiles, enchaînent les tests et les améliorations. Leurs membres travaillent collectivement à la compréhension des souhaits et des besoins des clients à chaque étape du parcours et font en sorte que s’engager dans l’étape suivante en vaille la peine. Ils posent des questions telles que « Quel type de fonctionnalités, d’affichage, d’ambiance et de message propulsera le client à l’étape suivante ? » ou « Comment le timing des propositions affecte-t-il les réactions des clients ? ». Dans leur quête de réponses à ce genre de question, les équipes se lancent dans des séries de développement et testent des prototypes itératifs de parcours numériques ; elles analysent les données opérationnelles et celles relatives à l’utilisation client, puis mesurent l’impact sur le client de chaque amélioration apportée au parcours.

Nordstrom est l’une des entreprises qui ont utilisé la méthode des équipes scrum. Affin d’enrichir le parcours autour de l’achat de lunettes de soleil, par exemple, l’équipe a temporairement « planté sa tente » dans l’un des magasins phares du distributeur et a lancé une série d’expériences d’une durée d’une semaine afin de parfaire une nouvelle appli. Celle-ci avait été envisagée comme un outil destiné à guider les clients dans le processus de sélection en associant des styles de lunettes de soleil aux traits de leur visage et à leurs préférences. Sur le terrain, directement dans le magasin, les membres de l’équipe ont élaboré des maquettes papier de l’appli et ont étudié la manière dont la clientèle tapotait dessus comme si elle utilisait une version réelle. Tout au long de ce processus, ils ont demandé aux clients quels aspects de l’appli leur semblaient utiles, superflus ou même gênants. A partir de ces retours, les codeurs de l’équipe ont programmé une version live de l’appli qu’ils ont soumise aux clients à titre d’essai, en faisant des ajustements en temps réel au fur et à mesure qu’ils recevaient davantage de retours. Après une semaine d’améliorations, ils ont diffusé l’appli sur les tablettes des vendeurs du magasin, qui l’ont alors utilisée avec les clients afin de les aider à choisir leurs lunettes.

Il est courant que les responsables parcours amènent leurs équipes de développement sur le terrain (comme l’a fait Nordstrom) ou les rassemblent dans un même lieu de travail, souvent appelé « war room », où s’engagent alors de véritables courses à la conception, durant lesquelles les équipes présentent de nouvelles trajectoires de parcours ainsi que leurs caractéristiques, puis développent, testent et ajustent des prototypes. Les expériences peuvent être centrées sur n’importe quel aspect, allant de la maquette de la page sur laquelle arrive le client à l’élaboration de conversations en direct avec les commerciaux, en passant par l’optimisation des processus opérationnels ou l’amélioration de la « fluidité de l’expérience » (ou comment le client avance d’une étape du parcours à une autre).
Si les meilleurs responsables parcours travaillent ainsi afin d’amener en continu les parcours existants, ils n’en perdent pas pour autant de vue une perspective plus large, à travers l’introduction d’innovations à plus grande échelle qui étendent le parcours et augmentent sa valeur et son pouvoir de rétention. Considérons ainsi l’un de nos clients, un fabricant international de biens électroniques, qui développe et commercialise un nouveau robot cuiseur. Le produit dispose de compartiments programmables qui peuvent être pilotés depuis une appli, ce qui permet aux clients de préparer simultanément plusieurs parties d’un même repas. Ceci crée des opportunités de construire tout un éventail de services qui aident les clients à pro a acheter au maximum de cet équipement.

Même si l’entreprise possédait une expérience de longue date en matière de conception et de design produit, lorsqu’elle a commencé à inclure un aspect connectivité dans ses produits, les dirigeants se sont rendu compte qu’ils en savaient finalement assez peu en matière de création de services venant valoriser ces produits. Admettant alors qu’il faudrait une nouvelle structure afin de concevoir et de gérer de tels services, l’entreprise a mis sur pied une équipe innovation-expérience internationale, sous la houlette d’un manager chargé du développement de nouvelles activités, lui-même épaulé par un cadre conception de produit. Agissant de concert en tant que directeurs expérience client pour les nouveaux services envisagés, ces cadres supervisent toutes les initiatives de l’entreprise en termes de produits connectés et dirigent les responsables parcours (ou « leaders innovation ») chargé de ces projets.

Le responsable parcours du robot cuiseur avait pour tâche la création des divers services associés (aide pour la planification, l’achat des ingrédients et la préparation des repas) et l’élaboration des parcours qui permettraient de se les procurer concrètement. Fort de son équipe scrum de concepteurs, de programmeurs, de managers opérationnels et de spécialistes marketing, le responsable a dirigé le développement d’un service qui fournit des recettes à travers l’appli du robot, suit l’historique de ce que cuisine le client et personnalise ensuite ses suggestions dans le temps. L’équipe développe maintenant une appli de planification des menus de la semaine et s’est associée avec des acteurs du secteur agroalimentaire afin de créer des recettes et de proposer des coupons de réduction pour certains ingrédients clés. Au bout du compte, l’équipe prévoit de fédérer une communauté de clients dont les membres créeraient et partageraient leurs propres recettes.

Afin d’accomplir tout cela, l’équipe épluche toutes les données récupérées à travers l’appli : le pourcentage de clients l’ayant téléchargée, le nombre de personnes qui s’inscrivent, comment (et à quelle fréquence) ils l’utilisent, les variations dans l’utilisation du robot cuiseur et dans le type de repas en fonction de la localisation géographique, et, pour ceux qui ont cessé d’utiliser l’appli, le moment où ils l’ont quittée. Ces données permettent à l’équipe d’affiner la navigation et les messages, ainsi que les idées de repas et les avantages incitant les clients à rester impliqués dans l’interaction. Les analystes, à un niveau de perspective plus large, se concentrent sur des segments ciblés de la base utilisateurs, en se focalisant par exemple sur différents pays pour comprendre les variations dans les habitudes alimentaires. Ce suivi peut aller jusqu’au niveau de l’individu et révéler le type de recettes qu’une cliente donnée essaie, la fréquence à laquelle elle utilise son robot cuiseur et l’appli, et quelles fonctionnalités de l’appli elle utilise – tout cela permettant des innovations et une personnalisation continue du parcours.

Passer de la vente de produits à la gestion d’un parcours client permanent nécessite, pour toutes les entreprises qui souhaitent rester compétitives, la maîtrise des quatre capacités : l’automatisation (ici, la capacité de piloter le robot depuis une appli), la personnalisation (proposer des recettes particulières), l’interaction contextuelle (changer l’interface de l’appli quand les clients passent de l’achat des ingrédients à la préparation du repas) et l’innovation dans le parcours (ajout de nouvelles recettes, possibilités d’achat en ligne et communauté).
A travers le perfectionnement de ces capacités, l’entreprise a fait de ce parcours continu une partie intégrante de la marque au même titre que le produit lui-même – et une source de valeur tout aussi impor- tante. En s’appuyant sur sa nouvelle structure managériale centrée sur le parcours, l’entreprise développe maintenant des parcours axés sur les services pour des produits de soins de santé à domicile ou de gestion domotique.

REPENSER le parcours client pour le considérer comme un produit entraîne un changement majeur dans la manière dont les investissements produits sont définis, priorisés, financés et mesurés. Les entreprises tendent de plus en plus à se focaliser sur la manière dont un investissement améliore l’équation économique consistant à procurer des produits et des parcours à un segment de clientèle – et à quel point cela renforce son engagement – au lieu de se contenter de voir en quoi il pousse les ventes ou réduit les coûts. Pour les entreprises quelque peu éloignées des transactions clients, comme les fabricants de biens de consommation et les entreprises B to B, ceci requiert en particulier l’acquisition de compétences et de structures radicalement nouvelles afin de recueillir et d’analyser les données clients, d’interagir avec eux et de se focaliser sur un concept d’expérience allant de pair avec le concept de création de produit. Aujourd’hui, les marques leaders doivent leur succès non seulement à la qualité et à la valeur de ce qu’elles vendent, mais aussi à la supériorité des parcours qu’elles proposent.

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