Se reformer par la créativité pour adopter une bonne stratégie

Se reformer par la créativité pour adopter une bonne stratégie

Cadre analytique

Les professeurs apprennent générale­ment à réfléchir aux questions de stratégie en leur présentant des outils analytiques rigoureux tels que le modèle des cinq forces, le réseau de valeur ou le positionnement com­pétitif. Les étudiants savent que ces outils sont essen­tiels et apprennent sagement à les utiliser. Mais ils se rendent également compte qu’ils servent davantage à comprendre le contexte des affaires existant qu’à ima­giner des façons de le faire évoluer. Ils savent qu’une stratégie révolutionnaire naît de la pensée créative : un soupçon d’intuition, une connexion entre les diffé­rentes façons de penser, un saut dans l’inconnu.

Ils ont raison de penser ainsi, ce qui ne veut pas dire que nous devons abandonner les nombreux ou­tils analytiques que nous avons mis au point au fil des ans. Nous aurons toujours besoin de comprendre les environnements concurrentiels et d’évaluer comment les entreprises peuvent y déployer au mieux leurs res­sources et compétences. Mais nous, qui consacrons notre carrière à réfléchir à la stratégie, nous devons admettre que nous contenter de transmettre ces outils aux étudiants ne les aidera pas à réfléchir de façon innovante. Si nous voulons apprendre aux dirigeants) à élaborer des stratégies révolution­naires, nous devons leur donner les outils spécifique­ ment conçus pour favoriser la créativité.

Plusieurs de ces outils existent déjà, et sont sou­ vent faciles à appréhender. Dans « How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy», Giovanni Gavetti et Jan W. Rivkin évoquent l’utilisation des analogies pour créer de nouveaux modèles économiques. Dans son livre « Smarter Faster Better», Charles Duhigg pro­ pose d’introduire dans les processus de travail des «perturbations» choisies avec soin pour stimuler la pensée innovante. Youngme Moon suggère quant à lui de redéfinir les produits en osant limiter (et non aug­ menter) le nombre d’options offertes.

Ces approches ont pour objectif commun d’aller au-delà des seules informations produites par les ou­tils analytiques (dont nous disposons) et de porter la stratégie vers un territoire plus lointain, ou – en bon jargon universitaire – cognitivement plus distant. Elles s’inspirent davantage de la façon dont notre processus de réflexion fonctionne que de la façon dont les indus­tries ou les business models sont structurés. Dès lors, elles peuvent aider les stratèges à faire un pas créatif au-delà de ce qui existe déjà pour inventer une façon véritablement nouvelle de mener leurs activités. Attendre que l’inspiration vienne pour agir n’est pas la solution.
Dans ce sujet, j’étudie quatre façons d’élaborer une stratégie disruptive : 1/ Le contraste. Le stratège doit identifier (et questionner) les hypothèses expli­quant le statu quo dans l’entreprise ou le secteur. Il s’agit de la façon la plus directe, et souvent la plus puissante, de réinventer une activité. 2/ La combinai­son. «La créativité consiste simplement à connecter les choses», disait Steve Jobs; de nombreux succès commerciaux résultent d’un rapprochement de produits ou de services qui semblent indépendants les uns des autres, voire conflictuels. 3/ La contrainte. Un bon stratège examine les limites d’une entreprise et étudie comment elles peuvent devenir des atouts. 4/ Le contexte. Si vous étudiez la façon dont un problème similaire au vôtre a été réglé dans un contexte totalement différent, vous risquez d’être surpris (j’ai développé cette idée de manière plus académique dans «Where Do Great Strategies Really Come From?», «Strategy Science», décembre 2017). Ces approches ne sont pas exhaustives (ni même tota­lement distinctes les unes des autres), mais j’ai décou­vert qu’elles aident à étudier un large éventail de possibilités.

Contraste
Quels éléments du bon sens commun peuvent être remis en cause?
POUR CRÉER UNE stratégie basée sur le contraste, il faut d’abord identifier les hypothèses qui sous- tendent les stratégies existantes. Elon Musk semble apprécier cette approche. Avec les autres fondateurs de PayPal, il a remis en cause une hypothèse large­ ment admise, mais non avérée, dans le secteur ban­caire, à savoir que le transfert d’argent en ligne était possible et sûr entre les institutions, mais pas entre les particuliers.
Avec SpaceX, il tente de remettre à plat les principales idées reçues sur les vols spatiaux : que ceux-ci doivent respecter un calendrier fixe, être financés par le secteur public et utiliser des fusées à usage unique. Et il est bien parti pour créer une activité à la demande financée par le privé et basée sur la réutilisation des fusées.Il vaut mieux être précis (voire littéral) lorsque l’on nomme ces hypothèses. Prenons le secteur de la location de vidéos dans les années 2OOO. A cette époque, le marché était dominé par les superproductions et les hypothèses justifiant le modèle économique semblaient aller de soi : les gens louent des vidéos dans une boutique près de chez eux, le stock doit donc être limité car les nouveaux films sont chers, et, puisque la demande semble élevée, les clients doivent être pénalisés pour les retours hors délai (en gros, un modèle comparable à celui d’une bibliothèque). Mais Netflix a passé ces hypothèses au peigne fin. Pourquoi conserver des boutiques physiques alors que l’envoi de vidéos par e-mail serait moins onéreux et plus pratique? Comment éviter les coûts élevés des nouveautés? Si les studios étaient prêts à signer un accord de partage des recettes, les deux parties en bénéficieraient. Ces deux changements ont permis à Netflix de proposer bien plus de films, de prolonger les périodes de prêt et de supprimer les pénalités de retard. Bref, de transformer totalement ce secteur. La plupart du temps, une stratégie basée sur le contraste peut sembler moins révolutionnaire que celle de Netflix (qui s’est auto réinventé grâce au streaming et la création de ses propres contenus) ou de SpaceX (si le projet aboutit).

Par exemple, n’importe quelle entreprise peut se demander s’il lui est possible d’inverser l’ordre dans lequel elle mène ses activités. Dans la distribution, le modèle traditionnel consiste à ouvrir une première boutique (généralement en centre-ville), puis de créer des satellites (en périphé­rie). Prenons le cas des «pop-up stores» (boutiques éphémères). Elles peuvent se conformer au modèle classique, en jouant le rôle de mini satellites, mais parfois c’est un pop-up store qui est créé en premier, suivi d’autres magasins en cas de succès. A New York, le quartier de Soho est devenu un véritable terrain d’expérimentation de cette stratégie.

Autre approche possible : perturber la chaîne de valeur. Quel que soit le secteur, celle-ci est classiquement orientée d’une certaine façon, les acteurs étant soit des fournisseurs, soit des clients. Inverser la chaîne de valeur peut donner naissance à de nouveaux business models. Dans le secteur caritatif, par exemple, les donateurs sont considérés comme les fournisseurs de ressources financières. DonorsChoose.org, lui, les traite davantage comme des clients. Cet organisme établit une liste de demandes provenant d’écoles de tous les Etats-Unis qui ont besoin de moderniser leurs classes (et qui manquent souvent de financements). Les donateurs peuvent choisir à quelles demandes ils souhaitent répondre et recevoir des photos des travaux réalisés. Il est en effet gratifiant pour eux de voir une classe avant et après. Dans certains secteurs, le statu quo se traduit par des produits ou des services onéreux et très souvent groupés. Le dégroupage est une autre façon de mettre en place une stratégie de contraste. Divers segments du marché préféreront peut-être obtenir des éléments distincts d’une offre groupée à des prix plus intéressants. Grâce à Internet, le dégroupage des offres a été opéré par des nouveaux venus dans tous les secteurs, au premier rang desquels la musique, la télévision et l’éducation. Les entreprises historiques doivent entreprendre des changements majeurs pour concurrencer ces offres dégroupées, ce qui rend cette approche particulièrement efficace.

PAR OÙ COMMENCER?

1 Identifiez les hypothèses qui sous-tendent la pensée conventionnelle dans votre entreprise ou votre secteur.2 Pensez aux avantages à en tirer si vous prouvez qu’une ou plusieurs d’entre elles sont fausses. 3 Perturbez délibérément un élément de votre mode de travail habituel pour mettre fin aux pratiques bien ancrées.

ATTENTION!Dans la mesure où les hypothèses qui sous-tendent votre modèle économique sont intégrées dans tous vos process (et parce qu’une entreprise stable a besoin de prévisibilité), il ne sera pas facile de changer de cap. Car, lorsqu’il s’agit de résister au changement, les entreprises sont très douées.

Combinaison
Comment relier des produits ou des services traditionnellement séparés ?Comment relier des produits traditionnellement séparés ?
LA COMBINAISON EST l’approche créative par excellence dans les arts et les sciences. Comme le rappellent Anthony Brandt et David Eagleman dans «The Runaway Species», c’est en combinant deux idées très différentes (prendre l’ascenseur et voyager dans l’espace) qu’Albert Einstein a découvert la théorie de la relativité générale. Dans le monde de l’entreprise aussi, des changements créatifs et réussis peuvent résulter d’une combinaison de choses distinctes. Souvent, ces opportunités émergent avec des produits et services complémentaires.
Les produits et systèmes de paiement, par exemple, constituent gé­néralement des nœuds séparés dans les chaînes de valeur. Mais le réseau social chinois WeChat (propriété de Tencent) inclut désormais WeChat Pay, une plateforme de paiement mobile qui permet aux utilisateurs d’acheter et de vendre des produits sur leurs réseaux sociaux. En dehors de l’écosystème chinois, Tencent et Alibaba travaillent en coordination avec des firmes de paiement étrangères pour permettre aux distributeurs étrangers d’accepter leurs services de paiement mobile. Parfois les concurrents peuvent tirer parti d’un regroupement de forces pour développer le marché. Par exemple, BMW et Daimler ont annoncé des plans visant à regrouper leurs services de mobilité (autopartage, VTC, parkings, recharge de véhicules électriques et tickets de transport public). On peut supposer que les deux constructeurs souhaitent contre-attaquer les Uber et consorts qui empiètent sur l’industrie automobile traditionnelle. Dans d’autres cas, les entreprises issues de secteurs complètement différents ont regroupé leurs offres et créé de la valeur nouvelle pour leurs clients : en 2006, Apple et Nike ont lancé le kit Nike + iPod Sport permettant aux chaussures Nike de communiquer avec un iPod pour suivre les distances parcourues. Plus récemment, des versions de la montre Apple ont été commercialisées avec l’application Nike+Run Club par défaut. Nest Labs et Amazon se complètent aussi : le thermostat intelligent de Nest devient encore plus nécessaire lorsqu’il intègre un contrôle vocal via Alexa, l’assistant virtuel d’Amazon. Les nouvelles technologies offrent de nombreuses possibilités de combinaisons. L’IA et la blockchain s’associent naturellement pour protéger la confidentialité d’un grand nombre de données personnelles nécessaires aux algorithmes dans la santé et d’autres domaines sensibles. La blockchain et l’Internet des objets se complètent sous forme de capteurs et sécurisent les données dans des applications décentralisées telles que les supply chain alimentaires, le transport et les maisons intelligentes, avec inclusion d’une assurance automatisée dans les contrats intelligents. L’association la plus importante aujourd’hui est peut-être celle qui s’effectue entre l’humain et la machine. Certains observateurs estiment que l’avenir de cette relation sera plus dans la concurrence que dans la coopération, et que les humains perdront du terrain dans de nombreux domaines de la vie économique. D’autres sont plus optimistes et pensent que les machines assumeront les tâches cognitives de base, permettant ainsi aux humains d’être plus créatifs. Martin Reeves et Daichi Ueda ont écrit sur les algorithmes qui permettent aux entreprises d’apporter des modifications fréquentes et adaptées à leurs business models, ce qui permet aux humains de travailler à des objectifs ambitieux et de réfléchir à long terme. La stratégie de combinaison suppose de rechercher des ponts entre des secteurs traditionnellement cloisonnés, qu’il s’agisse d’associer un produit à un service, ou bien deux technologies entre elles, ou encore l’amont et l’aval, etc. Ici aussi, le stratège créatif doit remettre en cause le statu quo, non seulement en sortant des sentiers battus, mais aussi en s’aventurant dans d’autres voies.

PAR OÙ COMMENCER?
1 Formez des groupes de personnes aux expertises et expériences diverses; brainstormez sur de nouvelles combinaisons de produits et services possibles.2 Recherchez des façons de coopérer avec des fournisseurs de produits complémentaires (même s’il s’agit de concurrents).

ATTENTION!
Les entreprises gèrent et mesurent souvent leurs profits pour chaque produit ou activité. Or la combinaison exige de penser et d’effectuer des mesures à un niveau plus large.

Contrainte
Comment transformer les limites ou les points faibles en opportunités? Comment transormer le faibles en opportunités

PREMIER roman de science-fiction au monde, «Frankenstein» a été écrit alors que son auteure, Mary Wollstonecraft Shelley, résidait près du lac Léman durant un été particulièrement frais et venteux, sans avoir rien d’autre à faire que de laisser libre cours à son imagination. Les artistes en connaissent un rayon en matière de contraintes, qu’elles soient profondes (coups durs dans leur propre vie) ou d’ordre structurel (par exemple, écrire un sonnet, c’est-à-dire un poème de quatorze vers avec des rimes). Dans le monde de l’entreprise aussi, la pensée créative transforme les contraintes en opportunités.Cela peut sembler paradoxal. Pourtant, si l’on supprime une contrainte, toute action auparavant possible reste certainement possible, et il est même probable de pouvoir aller plus loin. Mais c’est ignorer qu’il existe de multiples façons de réfléchir dans une situation donnée – et une contrainte peut faire émerger de toutes nouvelles pistes de réflexion. Naturellement, un trop grand nombre de contraintes anéantit toutes les possibilités, mais l’absence de contraintes est également un problème.

Lorsque le groupe Tesla est arrivé sur le marché de l’automobile, il ne manquait pas de ressources financières, mais ne possédait pas de réseau de concessionnaires pour vendre (ce qui est considéré comme un élément essentiel du modèle économique des constructeurs). Au lieu d’en créer un, le groupe américain a décidé de vendre ses voitures en ligne et de créer des boutiques comme celles d’Apple, en employant des vendeurs salariés. Cela lui permet de bien se positionner par rapport aux concurrents, dont les concessionnaires peuvent hésiter à promouvoir les voitures électriques aux dépens des voitures à moteur thermique. En outre, Tesla contrôle directement ses prix, alors qu’ils peuvent considérablement varier chez les concessionnaires classiques.Je précise que cette attitude à l’égard des contraintes est très différente de celle suggérée par l’analyse Swot classique, qui consiste à identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces qui affectent une entreprise, puis à trouver des moyens d’exploiter les deux premières et d’atténuer les deux secondes.

Une recherche basée sur les contraintes examine comment ces faiblesses peuvent être utilisées à l’avantage de l’entreprise. Les contraintes et l’imagination peuvent créer des opportunités.Mais l’inverse se vérifie également. De même qu’une faiblesse apparente peut être transformée en atout, un atout apparent peut se révéler une faiblesse. La probabilité de ce phénomène augmente souvent dans le temps, car les points forts qui permettent au départ de réussir deviennent des points faibles lorsque le contexte change. Par exemple, les grandes chaînes de distribution ont toujours considéré que le «succès» consiste à commercialiser des produits et que, pour cela, elles ont besoin d’une pré­sence physique importante avec capacités de stockage sur site. Parmi les nombreux changements auxquels elles sont confrontées aujourd’hui figure la montée des «guideshops», un mot utilisé par la marque américaine de prêt-à-porter masculin Bonobos pour désigner les boutiques où l’on vient essayer des articles avant de les acheter en ligne.

Dan ce nouveau contexte, les boutiques physiques deviennent un inconvénient plus qu’un avantage.Il existe une autre façon d’aborder la stratégie de la contrainte, qui consiste à se demander si l’on peut tirer parti des contraintes que l’on s’impose à soimême (un peu comme les artistes qui choisissent de ne travailler qu’avec un seul média). A Copenhague, le célèbre restaurant Noma est signataire du « Manifeste de la nouvelle cuisine nordique» (qui met l’accent sur la pureté, la simplicité, la beauté, la saisonnalité, la tradition locale et l’innovation). Dans le monde entier, des milliers de restaurants ont décidé de ne travailler qu’avec des fournisseurs locaux. S’engager à respecter des normes environnementales élevées, des pratiques de travail équitables et une gestion éthique de la chaîne d’approvisionnement peut être un atout puissant pour les entreprises qui veulent susciter le changement dans leur industrie ou leur secteur. Les contraintes que l’on s’impose peuvent également favoriser l’innovation. Dans leur livre «A Beautiful Constraint», Adam Morgan et Mark Barden décrivent les efforts entrepris par l’écurie Audi au début des années 2000 pour remporter les 24 Heures du Mans, le postulat de départ étant que ses voitures ne pourraient pas rouler plus vite que celles de la concurrence. Audi a donc mis au point des voitures équipées de moteurs diesel et non plus à essence afin de réduire le nombre d’arrêts au stand, et a ainsi remporté la compétition trois années de suite (2004- 2006). En 2017, le constructeur automobile s’est imposé une nouvelle contrainte et une nouvelle ambition : construire des véhicules 100% électriques pour le nouveau championnat de formule 1.

PAR OÙ COMMENCER?
1 Dressez la liste des « incompétences » (plutôt que des compétences) de votre entreprise, et testez si elles peuvent être transformées en atouts.2 Imposez-vous délibérément des contraintes afin d’encourager vos collaborateurs à trouver de nouvelles façons de penser et d’agir.

ATTENTION!
Les entreprises qui réussissent connaissent peu de contraintes évidentes : en effet, certaines personnes ne ressentent pas forcément le besoin d’étudier comment de nouvelles contraintes pourraient créer de nouvelles opportunités.

Contexte
Comment des industries, des idées ou des disciplines forment des industries, des idees ou des disciplines
différentes peuvent-elles apporter un autre éclairage sur vos problèmes les plus urgents ?

LE BIOMIMÉTISME consiste à rechercher dans la nature des solutions aux problèmes qui émergent dans l’ingénierie, la science des matériaux, la médecine, etc. Par exemple, les fruits de la bardane, qui s’accrochent à la fourrure des animaux à l’aide de crochets, ont inspiré George de Mestral dans les années 1940 pour créer un système de fermeture scratch qui ne se coince pas (contrairement aux fermetures Eclair). Le Velcro était né. Il s’agit d’une technique classique de résolution de problème. Commencez par prendre un problème dans un contexte, trouvez un autre contexte dans lequel un problème analogue a déjà été réglé et importez-en la solution. C’est ce qu’a fait Intel en créant son célèbre logo Intel Inside, au début des années 1990. L’objectif était de faire des microprocesseurs du fabricant un nom de marque pour accélérer l’adoption par les consommateurs des puces de nouvelle génération et, plus géné­ralement, améliorer la capacité du groupe à promouvoir l’industrie du PC. Des noms de marque étaient bien implantés dans certains secteurs de la consommation (Teflon ou NutraSweet, par exemple), mais pas dans le monde de la technologie.

Intel a importé l’approche du high-tech à l’aide d’une nouvelle campagne publicitaire, et commercialisé avec succès ce qui n’était auparavant qu’un composant informatique invisible. Le changement de contexte peut concerner deux secteurs, comme dans le cas d’Intel, ou même deux périodes. La création de l’interface utilisateur graphique (GUI) pour les ordinateurs a en quelque sorte résulté d’un retour en arrière : les développeurs sont passés du contexte textuel dans lequel la programmation s’était adaptée à l’environnement œilmain très visuel dans lequel évoluent les jeunes enfants. De même, des chercheurs en IA étudient comment les enfants apprennent afin d’alimenter les processus de machine learning. Les entreprises ont toujours envie de connaître l’avenir, et les techniques de prédiction sont bien établies. C’est tout l’objectif des stratégies d’innovation par les «lead users» et les «extreme users», qui nécessitent que les entreprises placent l’accent non plus sur les clients traditionnels, mais sur ceux qui conçoivent leurs propres versions ou utilisent leurs produits de façon inattendue dans des environnements particulièrement difficiles. Les informations qui indiquent où se trouvent les limites du marché peuvent signaler où se situera la norme demain. Les sports extrêmes tels que le VTT, le skateboard, le snowboard ou le windsurf en sont de bons exemples. Dans un document de travail publié par la MIT Sloan School, Sonali Shah explique que les adeptes de ces sports ont beaucoup innové dans ces domaines, dans les années 1950, tandis que les grands fabricants y ont apporté la productivité et le marketing pour démocratiser ces activités. Lorsqu’une entreprise éloigne ses fonctions de R&D du siège social, c’est qu’elle reconnaît l’importance de se projeter dans un autre environnement. Cette stratégie n’est pas réservée qu’aux grandes entreprises qui envoient leur personnel dans la Silicon Valley (technologies) ou dans la région de Boston (biotechnologies). Les start-up devraient aussi trouver le meilleur contexte pour apprendre et croître. A Shenzhen, l’accélérateur de start-up HAX héberge de jeunes entreprises spécialisées dans le hardware et provenant de nombreux pays. Il leur permet d’utiliser l’écosystème ultrarapide de la «capitale mondiale du hardware», en quadruplant la vitesse du cycle d’itération de leurs prototypes.Une stratégie centrée sur le contexte peut nécessiter de transférer une solution d’un environnement à un autre, plus ou moins identique. Mais aussi de trouver des façons inédites de réfléchir aux problèmes (ou aux opportunités) en découvrant des pionniers. Au bout du compte, il s’agit de ne pas se retrouver piégé dans une seule façon de penser.

PAR OÙ COMMENCER?
1 Présentez votre activité à une personne travaillant dans un autre secteur. Un regard neuf issu d’un autre contexte peut faire émerger de nouvelles opportunités.2 Discutez avec les «lead users», les «extreme users» et les centres d’innovation.

ATTENTION!
Les entreprises doivent se concentrer sur leurs processus internes pour honorer leurs propositions de valeur, mais les pressions exercées pour ce faire peuvent freiner la compréhension des contextes différents dans lesquels les autres acteurs évoluent.

Dans le monde du conseil en management, les aspects de la «stratégie» et de l’«innovation» ont commencé à converger. Ainsi, le cabinet de conseil en design et innovation Ideo s’est tourné vers le conseil stratégique, tandis que McKinsey a ajouté des méthodes de design thinking à ses services de conseils en stratégie. Cette convergence soulève une question évidente : si la différence entre stratégie et innovation est moins claire qu’auparavant, avons-nous réellement besoin de penser au rôle de la créativité dans le processus d’élaboration d’une stratégie? Je pense sincèrement que la ré­ponse est oui. Fondamentalement, la stratégie consiste toujours à trouver des manières de créer et de revendiquer de la valeur grâce à la différenciation. C’est une tâche compliquée et difficile. Une chose est sûre, elle exige des outils permettant d’identifier des brèches surprenantes et créatives par rapport à la pensée classique. Mais elle nécessite aussi des outils pour analyser le contexte concurrentiel, les dynamiques qui menacent ce contexte, et les ressources et compétences d’une entreprise. Nous devons enseigner aux étudiants des écoles de commerce (et aux dirigeants) comment être créatifs et rigoureux en même temps.

Maître de la pensée évolutive intelligente

0 Avis

Laisser une réponse

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

*

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.