Transformer les faiblesses des employés en atout compétitif

Transformer les faiblesses des employés en atout compétitif

Les sociétés capables de convertir les problèmes individuels en opportunités de développement découvrent un nouveau modèle d’avantage concurrentiel.

Au travail, même dans les organisations hautement performantes, la plupart des individus détournent chaque jour une quantité d’énergie considérable, dans une mesure que nous-mêmes commençons seulement à saisir, pour s’acquitter d’un second «emploi» pour lequel personne ne les a embauchés : préserver leur réputation, se montrer sous leur meilleur jour et cacher leurs faiblesses aux autres et à eux-mêmes. Il nous semble que ce phénomène est aujourd’hui la première cause de gaspillage des ressources au sein de la quasi-totalité des sociétés.

LE PROBLÈME: Au travail, la plupart des gens occupent un second emploi pour lequel personne ne les rémunère : préserver leur réputation, se montrer sous leur meilleur jour et dissimuler leurs faiblesses.
LA PROPOSITION: Et si une entreprise était organisée de telle manière que, au lieu de cacher leurs faiblesses, ses employés les utilisaient comme des opportunités de développement personnel et de développement de l’entreprise ?
LE RÉSULTAT: Le cas de deux sociétés très différentes (un fonds spéculatif et un exploitant de salles de cinéma) suggère qu’il est possible de fusionner développement de l’entreprise et développement personnel dans le travail quotidien de chaque employé.

Que se passerait-il si les individus ne ressentaient pas le besoin de faire cet autre travail? Qu’en serait-il si, au lieu de dissimuler leurs faiblesses, ils les admettaient sans problème et en tiraient les leçons? Et si les entreprises rendaient cela possible en instaurant une culture dans laquelle les individus peuvent considérer leurs erreurs non comme des failles, mais comme d’excellentes opportunités de développement personnel ? Depuis maintenant trois ans, c’est ce type d’entreprises que nous recherchons, des sociétés que nous considérons comme des organisations délibérément développementales.
Nous avons demandé à nos confrères appartenant au vaste réseau du monde universitaire, du conseil, des RH et de la direction d’entreprise s’ils connaissaient des organisations œuvrant pour le développement de chacun de leurs employés en intégrant le développement personnel au travail quotidien. Nous recherchions des sociétés n’importe où dans le monde, publiques ou privées, comptant au moins 100 employés et disposant d’une expérience minimale de cinq ans en la matière.Tout ce travail de recherche n’a permis d’identifier qu’une vingtaine d’organisations. Dans cette niche, deux d’entre elles se sont distinguées: Bridgewater Associates, une société d’investissement, et Decurion Corporation, une entre- prise qui détient et gère des biens immobiliers, des salles de cinéma et une maison de retraite. Elles correspondaient à notre définition d’une organisation délibérément développementale depuis plus de dix ans. Par chance, leurs activités étaient très différentes et elles se montraient disposées à se soumettre à des études approfondies.Ces sociétés se fondent sur les hypothèses fondamentales suivantes: les adultes sont capables de se développer ; non seulement l’attention accordée au résultat et au développement personnel de tous les employés est souhaitable, mais ces deux aspects sont interdépendants ; rentabilité et développement individuel reposent sur des structures inhérentes à chaque niveau du fonctionnement de la société; et les individus se développent grâce à une combinaison adéquate de défi et de soutien, ce qui inclut la reconnaissance et le dépassement par eux-mêmes de leurs points faibles, de leurs limites et de leur résistance interne au changement. Pour que cette approche porte ses fruits, les employés (Decurion préfère les appeler « membres ») doivent être prêts à révéler leurs faiblesses au travail – pas uniquement leur moi «habituel et maître de la situation» – et l’organisation doit créer une communauté fiable et digne de confiance pour que cet aveu soit sans risque.

Comme vous l’aurez deviné, cela n’est ni facile ni agréable. Mais en cherchant perpétuellement à conju- guer ces contraintes, les organisations délibérément développementales ont peut-être trouvé un moyen d’améliorer sans cesse la performance, et non d’améliorer seulement leurs priorités du moment. Tout cela parce que les progrès de leurs employés signifient non seulement qu’ils deviennent plus compétents et réussissent mieux d’un point de vue conventionnel, mais aussi qu’ils gagnent en flexibilité, créativité et résilience face aux défis (tant en termes de développement personnel qu’organisationnel) que ces sociétés leur lancent délibérément.

LES SOCIÉTÉS

Bridgewater Associates, établie à Westport, dans le Connecticut, gère environ 165 milliards de dollars d’investissements internationaux dans deux fonds spéculatifs (Pure Alpha Strategy et All Weather Stra- tegy) pour le compte de clients institutionnels, tels que des gouvernements étrangers, des Banques cen- trales, des fonds de pension publics et privés, des fonds de dotation d’universités et des fondations caritatives. La société a vu le jour dans un deux-pièces en 1975, elle n’est toujours pas cotée et compte actuellement près de 1 400 employés. Depuis presque quatre décennies, Bridgewater est reconnu comme l’un des gestionnaires de portefeuille les plus performants. La société s’est vu décerner plus de 40 prix au cours des cinq dernières années. Au moment de la rédaction de cet article, le fonds Pure Alpha n’avait connu qu’une année à perte et affichait, depuis sa création en 1991, une performance annuelle moyenne de 14 %. Le fonds All Weather, conçu pour faire de l’argent en période de bonne comme de mauvaise conjoncture, a progressé de 9,5% par an depuis son lancement en 1996, et a procuré un incroyable rendement de 34 % de 2009 à 2011, même lorsque l’ensemble du secteur des fonds spéculatifs enregis- trait une contre-performance selon l’indice S & P 500 (d’après le « New York Times », le fonds aurait perdu de l’argent en 2013). En 2010 comme en 2011, Bridgewater était classé par « Institutional Investor’s Alpha » comme le gestionnaire de fonds spéculatif le plus grand et le plus performant au monde. En 2012, «The Economist» a reconnu que la société avait fait gagner plus d’argent à ses investisseurs que n’importe quel autre fonds spéculatif dans l’histoire (le précédent détenteur du record était le fonds de George Soros, Quantum Endowment Fund). A l’autre bout du pays, à Los Angeles, Decurion emploie environ 1100 personnes chargées de gérer un portefeuille de sociétés, dont Robertson Properties Group – qui gère des projets commerciaux et de distribution en Californie, à Hawaï et sur la côte nord-ouest du Pacifique – Pacific Theatres et ArcLight Cinemas, et sa nouvelle entreprise, Hollybrook Senior Living. En mai 2011, le magazine « Retail Traffic » a classé Robertson Properties parmi les cent plus grands propriétaires et gérants de centres commerciaux aux Etats-Unis. Pacific et ArcLight enregistrent ensemble les recettes brutes par écran les plus élevées d’Amérique du Nord. Les recettes d’ArcLight ont augmenté de 72 % en quatre ans, passant de 47 millions de dollars en 2009 à 81 millions en 2013. En 2012, « Forbes » a classé ArcLight Hollywood, le cinéma phare d’ArcLight, parmi l’une des dix meilleures salles des Etats-Unis. Nous avons consacré plus de cent heures à chacune des sociétés Bridgewater et Decurion, à observer leurs pratiques et à interroger leurs employés, des dirigeants aux nouvelles recrues. Quasiment rien ne nous a été caché du fonctionnement de ces sociétés. A partir des nombreuses données recueillies, nous avons extrait les caractéristiques communes qui, selon nous, les distinguent. Nous avons fait part de nos observations aux deux entreprises et sérieusement pris en compte leurs suggestions et impressions. Aucune ne nous a demandé de modifier nos conclusions.Nous admettons qu’une organisation délibéré- ment développementale ne convient pas à tout le monde, tout comme les jésuites ne constituent pas l’unique choix valable pour un homme ayant une fervente vocation religieuse, ou les Navy Seals pour tout officier engagé. Mais nous présentons nos observations sur ces deux sociétés comme preuves que les quêtes de l’excellence en affaires et de l’épanouissement personnel ne doivent pas s’opposer, et qu’elles peuvent se combiner pour prospérer mutuellement.

LES PRATIQUES

D’ordinaire, les individus ne reconnaissent leur vulnérabilité et leurs imperfections qu’en de rares occasions, à l’abri des regards, auprès de conseillers de confiance qui jurent de protéger leur intimité. Chez Decurion et Bridgewater, nous avons au contraire constaté un effort omniprésent pour que les employés se sentent utiles même lorsqu’ils font des erreurs, pour qu’ils considèrent leurs limites non comme des échecs, mais comme des opportunités de développement, un pas vers un niveau de performance supérieur. Passer de l’autre coté. Dépasser vos limites, ce que Bridgewater appelle passer de l’autre côté, suppose de surmonter la réaction instinctive de lutte ou de fuite qu’induit la confrontation à un problème personnel. Dans une entreprise traditionnelle, l’analyse de la source d’un problème aura ses limites, de peur d’em- piéter sur l’intimité de l’employé. Chez Bridgewater, l’examen d’une décision d’investissement malheu- reuse entraîne une analyse profonde de données spé- cifiques, des critères de décision et des étapes pour réaliser ces investissements. Mais cet examen va plus loin et pose la question suivante : « Qu’est-ce qui, dans la manière dont vous (le responsable et l’artisan de ce processus) avez mené votre réflexion, aurait pu conduire à une décision inadéquate ? »Prenons l’exemple d’un employé de Bridgewater, John Woody, qui a été confronté à ce que Ray Dalio, le P-DG, a appelé des « problèmes de fiabilité », tels que présentés par Jeffrey Polzer et Heidi Gardner en 2013. Sans détour, Dalio informa Woody que, au sein de l’entreprise, il était perçu comme quelqu’un sur qui on ne pouvait pas compter. La réaction immédiate de Woody fut de rejeter cette remarque avec colère. Mais il ne se laissa pas aller à s’appesantir sur son sort, ni n’accepta sans réserve ce qu’il avait entendu. En repensant à cet échange, il fut d’abord frappé par l’ironie de sa réac- tion. « Ici, nous sommes fiers d’être logiques et de regarder la vérité en face, mais ma réaction initiale a été : “Vous avez tort !”, ce qui montre que j’étais déjà illogique, déclare-t-il. Même si ce qu’il disait était infondé, je ne lui donnais aucune chance de me le prouver. »En poursuivant au fil de nombreuses semaines sa réflexion et en multipliant les conversations avec de nombreux membres de l’organisation, Woody commença à identifier en lui un schéma comportemental « hérité de son enfance ».

Il s’opposait à l’autorité et à la supervision des autres, et se mettait rapidement en colère s’il était remis en question. En observant l’écart entre la manière dont il voulait être perçu et la manière dont il était réellement perçu, il réalisa qu’il voulait être « le type à qui vous pouvez passer le ballon près de la ligne de but », mais que ce n’était pas ainsi que les autres le voyaient. « Ils n’étaient même pas sûrs que je puisse rattraper le ballon, sans parler de marquer l’essai. Ça fait mal. »Au début, presque tout le monde trouve un tel niveau de vulnérabilité déconcertant, quel que soit l’enthousiasme affiché pour cette culture lors du processus de recrutement. Un constat dont a conscience Dalio. Dans un e-mail envoyé à l’ensemble des employés, dont le sujet était « J’échoue tous les jours », il leur posait la question suivante : « Vous préoccupez- vous davantage de votre performance ou de la rapidité avec laquelle vous apprenez ? » Déplacer votre attention du premier volet vers le second peut aboutir parallèlement à des changements personnels importants et à une meilleure efficacité de l’entreprise.Lorsque un membre de notre équipe de recherche, demanda à Woody quels progrès il avait accompli concernant son problème de fiabilité, celui- ci affirma qu’il lui restait encore du chemin à parcourir. Il ne fait pourtant aucun doute qu’il a déjà beaucoup avancé : « Je hiérarchise de manière plus drastique, avoue-t-il. Je marque une plus longue pause pour ré- fléchir avant de promettre quoi que ce soit aux autres, je visualise plus précisément la manière dont je vais réaliser quelque chose, je fais plus fréquemment le point avec ceux qui me sollicitent, je leur pose plus de questions, et je m’appuie sur ceux qui m’entourent plus ouvertement que je ne l’ai jamais fait. »Bridgewater a recours à des outils et à des pratiques variés pour aider ses employés à apprendre à considérer les erreurs comme des opportunités de développement. Par exemple, tous les employés répertorient ennuis et échecs dans un « journal de bord des problèmes » commun à toute l’entreprise, détaillant leurs propres contributions aux erreurs. Consigner les fautes et les problèmes dans le journal est une initiative applaudie et récompensée. Ne pas y mentionner une erreur est considéré comme une faute professionnelle. Il existe une autre pratique : sur l’iPad que la société remet à chacun est installée une appli baptisée « bouton de douleur » grâce à laquelle les employés partagent leurs émotions négatives au travail, en particulier celles qui déclenchent un comportement défensif. Accepter ouvertement ces expériences suscite des discussions de suivi entre les personnes concernées à mesure qu’elles cherchent à mettre en lumière la « vérité de la situation » et à identifier des moyens de remédier aux causes sous-jacentes. Lors de l’une de ces discussions, un cadre supérieur invita les membres d’un groupe de travail à établir un diagnostic collectif des raisons pour lesquelles une précédente réunion avait patiné et n’avait pu aboutir à une conclusion productive. Chacun livra sa pensée. L’employé qui animait cette réunion reconnut qu’il s’était acharné à défendre le travail bâclé de ses collègues et de lui-même. Plus encore, reconnut-il, cela illustrait une tendance plus générale jusqu’alors inavouée : il se préoccupait davantage de paraître compétent que de réaliser l’objectif de l’entreprise. Dans la plupart des sociétés, une telle conversation tournerait rarement à l’examen de la façon de pensée habituelle d’un salarié ; et si cela était le cas, cela se déroulerait en privé, dans le cadre d’une évaluation. Chez Bridgewater, de telles analyses ont lieu lors de réunions de routine entre collègues.

Combler l’écart.

D’ordinaire, pour nous protéger, nous laissons des écarts se creuser : entre les projets et les actions, entre nous-mêmes et les autres, entre ce que nous sommes au travail et notre « moi réel », entre ce que nous disons à la machine à café et ce que nous disons en réunion. Ces écarts surviennent le plus souvent à cause des conversations que nous n’avons pas, des synchronismes que nous n’établissons pas, et du travail que, par souci d’autoprotection, nous évitons.Pour combler ces écarts et accéder de manière plus immédiate aux problématiques en jeu dans l’entreprise, Bridgewater et Decurion ont mis au point des formats de discussion qui permettent aux employés de parler librement de la dimension personnelle de ces problèmes. Comme évoqué plus haut, Bridgewater utilise des investigations de groupe pour connaître le raisonnement des individus. Decurion mène des conversations dites du « bocal à poissons », au cours desquelles plusieurs personnes s’assoient au centre d’un cercle formé par leurs collègues. Au cours de l’une d’elles, nous avons observé trois employés – des services informatique, marketing et opérations de la division salles de cinéma – discuter des raisons pour lesquelles un nouveau programme de fidélisation semblait en être au point mort. La directrice de la division salles de cinéma avait le sentiment que ces trois acteurs clés ne communiquaient pas efficacement entre eux. Elle leur a donc demandé de décrire com- ment ils vivaient la situation. Le format du bocal à poissons a permis à l’ensemble du groupe de respon- sables des salles de cinéma d’écouter, d’apprendre et de participer à la conversation. Animée avec soin par un autre cadre supérieur, la conversation permit aux trois acteurs d’exprimer comment chacun d’eux s’était senti exclu ou réduit au silence par les deux autres lors des prises de décision ou lorsque des informations auraient dû être partagées. Chacun a aussi identifié un déclencheur ou un défaut personnels l’ayant poussé à réduire au silence l’un des deux autres. Ils parvinrent ainsi à se mettre d’accord sur un mode opératoire différent en présence de leurs collègues. Parce que de tels dialogues sont habituels, les individus les voient plutôt comme un exercice sain de partage de leur vulnérabilité que comme une expérience rare et effrayante.Plus les employés assistent et participent régulièrement à des discussions sur les conflits, sur les faiblesses révélées par leurs collègues et sur des sujets tabous, plus ils ont le sentiment que dévoiler leur propre vulnérabilité n’est pas si risqué et en vaut la peine. En fait, la réussite la plus surprenante et prometteuse de ces organisations est peut-être de transformer le point de vue que leurs employés ont d’un défaut – quelque chose d’« infiniment mal » (Si je prends le risque de révéler mes faiblesses, ce sera tout simplement terrible !) – en un sentiment de progrès sur le plan du développement (Si je prends le risque de montrer mes faiblesses, il ne m’arrivera rien de mal, j’apprendrai probablement quelque chose et je n’en sortirai que meilleur). L’écart entre ce qu’ils sont réellement et ce qu’ils pensent devoir être au travail se réduit et tend même souvent à disparaître.

Déstabilisation constructive.

Les organisations délibérément développementales ne se contentent pas d’accepter les insuffisances de leurs employés, elles les cultivent. Bridgewater et Decurion s’efforcent de trouver la bonne adéquation entre la personne et la fonction. Ici, « bonne adéquation » signifie être régulièrement déboussolé, mais de manière gérable ; ce que nous appelons la déstabilisation constructive. Se retrouver sans cesse un peu perdu est déstabilisant.

Faire face est constructif.

Dans ces deux sociétés, s’il apparaît que vous pouvez parfaitement vous acquitter de toutes vos responsabilités à un haut niveau, c’est que vous n’occupez plus le bon poste. Si vous voulez rester à ce poste après l’avoir enfin maîtrisé, vous serez considéré comme quelqu’un qui préfère se la couler douce et qui devrait travailler dans un autre type de société. Beaucoup d’organisations proposent à leurs employés des missions compliquées. Certaines sociétés font passer les hauts potentiels par une série de postes destinés à les mettre à l’épreuve. Chez Bridgewater et Decurion, tous les postes sont de ce type. Comme le dit Dalio : « Chaque poste doit être comme un remonte-pente, de sorte qu’en saisissant la perche le fait même de faire votre travail vous tire vers le sommet de la montagne. »ArcLight Cinemas de Decurion dispose d’un ensemble de pratiques qui permettent aux managers, à tous les niveaux, de faciliter la déstabilisation constructive en faisant correspondre les individus et les groupes aux opportunités de développement appropriées. Le directeur général de chaque site exploite les données relatives au développement individuel pour identifier chaque semaine les missions idéales pour chaque employé ; des missions visant à servir tant le développement du membre de l’équipe que les besoins économiques de l’entreprise. Sur chaque site, l’équipe de direction se réunit toutes les semaines afin de discuter des objectifs et de la performance de chaque salarié et de décider si quelqu’un est prêt à assumer davantage de responsabilités, en passant par exemple du poste de vérification des billets à celui d’ouvreur (les ouvreurs passent d’une salle à l’autre pour aider les clients ; le poste exige une bonne dose d’initiative, de créativité et de diplomatie, ainsi qu’une certaine aptitude à résoudre les problèmes).A mesure que les employés prouvent leurs nouvelles capacités, leurs progrès sont consignés dans les « tableaux de compétences », affichés dans un lieu central à l’arrière de chaque salle de cinéma. Des punaises de couleur y indiquent le niveau d’aptitude de chaque employé pour chacune des quinze compétences professionnelles identifiées. Ces informations sont utilisées pour programmer les rotations de poste, faciliter l’accompagnement par les pairs et définir les attentes en termes d’apprentissage dans le cadre d’un programme de développement. Le processus fait concorder les compétences des individus avec les besoins de l’organisation. Chacun peut voir l’importance du développement individuel pour l’entreprise et comment se développent les connaissances professionnelles de chacun. Lors de réunions hebdomadaires, une douzaine de cadres travaillant au siège et de directeurs généraux de salles de cinéma analysent un tableau de bord présentant les chiffres de l’activité (au niveau des salles de cinéma et du circuit de distribution), incluant non seulement les données sectorielles classiques sur la fréquentation et les ventes, mais aussi le nombre de membres prêts à être promus au premier niveau de la direction.Assigner à une personne le poste adéquat destiné à le mettre à l’épreuve n’est que la moitié de l’équation.

L’autre consiste à faire correspondre le poste à la personne. Decurion offre à ses employés de nombreuses occasions de connecter leur travail quotidien à ce qui fait sens pour eux. Dans la plupart des réunions d’équipe, par exemple, des points établis au début et des bilans de fin permettent aux employés de définir comment ils se sentent connectés ou déconnectés du travail en cours et de leurs collègues. Un manager pourrait, par exemple, décrire une avancée en matière de communication avec un collègue et la façon dont celle-ci a permis de renforcer le caractère significatif d’un projet commun. Une autre responsable pourrait rendre compte des progrès qu’elle a réalisés pour freiner sa tendance à trop s’impliquer et à rattraper les erreurs au lieu de laisser l’équipe redoubler d’efforts et se sentir pleinement responsable.Au cours de réunions dites « de contact » en face-à- face avec leurs responsables, fréquentes à tous les niveaux de la société, les employés peuvent échanger sur la manière de réaliser leurs objectifs personnels par le biais d’opportunités liées aux besoins commerciaux de Decurion. Ainsi, un membre de l’équipe des salles de cinéma, qui souhaitait devenir décoratrice de plateau (ailleurs que chez Decurion), nous a confié qu’une de ces conversations avait incité sa directrice générale à la faire participer à la création de décors pour des événements spéciaux dans la salle de cinéma, une activité dépassant de loin le cadre de son travail, afin de faire coïncider ses intérêts personnels et un objectif de l’organisation.Pour qu’une société puisse, en continu et de manière précise, faire correspondre les personnes au poste, aucun poste en particulier ne doit dépendre d’une unique personne ou lui être associé. Cela implique de renoncer à la sécurité de pouvoir compter sur quelqu’un ayant occupé une certaine fonction pendant longtemps et avec compétence. Un cadre supérieur nous a déclaré : « L’objectif de votre savoir- faire est de le transmettre [à la personne suivante qui accède à ce poste]. Cela semble merveilleux, mais, en pratique, et je l’ai personnellement vécu, ce n’est pas toujours facile. » Pourtant, toutes ces personnes qui se développent sans cesse dans des fonctions toujours changeantes créent une organisation qui devient plus résiliente tout en améliorant l’exécution de sa stratégie en cours.Tous les employés sont des concepteurs. Si quelque chose ne fonctionne pas de manière optimale chez Bridgewater ou Decurion, la responsabilité incombe à chacun d’examiner minutieusement et de revoir la conception du processus sous-jacent. Par exemple, les debriefings en petits groupes chez Decurion permettent aux membres de l’équipe des salles de cinéma d’analyser comment s’est déroulée la série de projections précédente. Au cours d’une de ces réunions, nous avons observé des employés de 17 ans échanger avec leurs pairs et leurs managers des remarques sur des problèmes relatifs aux opérations en salle et sur les moyens d’améliorer le service pour la série de projections suivante. Ces jeunes gens ont appris très tôt à lire le détail du compte de résultat de la salle de cinéma afin de pouvoir comprendre comment chaque étape des opérations (et, par extension, leurs propres actions) contribuait à la rentabilité à court et à long terme.
Lorsqu’ils proposaient des idées d’amélioration, comme des changements dans la préparation des aliments ou dans la manière de préparer les lunettes 3D pour les distribuer, ils parlaient de leurs potentiels effets tant sur l’expérience client que sur la bonne santé financière de l’entreprise. Si une nouvelle branche d’activité est lancée, une équipe consacrera un temps considérable à élaborer les bonnes procédures de gestion du travail. Les employés de Decurion partent du principe que c’est la structure qui dicte le comportement. Ils s’attachent donc souvent à des subtilités dans la conception organisationnelle, telles que l’agencement des bureaux, la fréquence des discussions et la définition des tâches nécessitant une collaboration entre telle ou telle personne. Contrairement à la méthode Lean Six Sigma et autres approches d’amélioration de la qualité, l’optimisation des processus chez Decurion et Bridgewater intègre une analyse traditionnelle des erreurs et anomalies de production à des efforts visant à rectifier les « erreurs et anomalies de production intérieures » des employés, à savoir les défauts dans leur façon de penser et leurs hypothèses erronées. Chez ArcLight, une initiative majeure a ainsi consisté à former des équipes constituées de professionnels du marketing travaillant au siège et de directeurs généraux des salles de cinéma. La société soutenait que, si l’on pouvait surmonter les frictions et les incompréhensions qui existent habituellement entre ces groupes en se concentrant sur leur savoir-faire collectif au sein de petites équipes spécifiques à chaque site, l’amélioration du marketing local des films et événements générerait des millions de recettes supplémentaires. Nous avons observé plusieurs de ces équipes tenir des réunions régulières au cours desquelles elles faisaient part de ce qu’elles apprenaient pour travailler efficacement ensemble et des points nécessitant des améliorations. Il est ressorti de ces échanges que les publics variaient davantage d’un cinéma à l’autre que ce que les professionnels du marketing du siège avaient estimé. En intégrant les connaissances spécifiques des directeurs généraux sur leurs clients à une stratégie plus dynamique sur les médias sociaux, la performance financière du groupe s’est améliorée. Ensemble, les directeurs et les profes­sionnels du marketing se sont surpassés pour mettre au point un nouveau mode opératoire, et ils ont défini de nouveaux objectifs de recettes. Les employés d’Arc­ Light étaient tout aussi susceptibles de nous dire que ces objectifs étaient conçus pour développer les capa­cités des employés que l’inverse, illustrant ainsi que développement de l’activité et développement per­sonnel sont imbriqués au sein de la société.Prendre le temps de se développer. Lorsqu’on entend pour la première fois ces histoires, une réaction courante est la suivante : « C’est incroyable le temps qu’ils consacrent à ces processus liés aux personnes », généralement dit sur un ton signifiant « C’est fou ! Comment pouvez­ vous faire ça et faire en sorte que le travail soit fait ? ». Mais Decurion et Bridgewater ne sont pas seulement de bons incubateurs du développement de l’employé, ils réussissent aussi selon les critères économiques traditionnels. Le travail est fait, et très bien fait.

Voici l’explication la plus simple : ces sociétés considèrent différemment la façon dont elles oc­cupent leur temps. Les organisations convention­nelles peuvent s’enorgueillir de l’efficacité avec la­ quelle elles trouvent des solutions aux problèmes. Mais tiennen t­elles autant de réunions « efficaces », sachant qu’elles n’ont pas identifié les problèmes per­sonnels et les dynamiques de groupe qui sous­ tendent les versions récurrentes du même problème ? Un ana­lyste en investissement confirmé chez Bridgewater l’exprime ainsi : « [La société] met le doigt sur vos points faibles, mais, bien plus encore, elle part essentiellement de l’idée que vous pouvez faire quelque chose à ce sujet, devenir une meilleure version de vous­ même, pour nous permettre, ce faisant, de deve­nir une meilleure entreprise. »

LA COMMUNAUTÉ

Si les individus doivent se montrer vulnérables pour pouvoir se développer, ils ont besoin d’évoluer dans une communauté où ils se sentent en sécurité pour le faire. Les organisations délibérément développemen­tales créent cette communauté grâce aux vertus com­munes à de nombreuses organisations très perfor­mantes : responsabilité, transparence et soutien. Mais elles les élèvent sans doute à un niveau qui pourrait mettre mal à l’aise même les plus progressistes des organisations conventionnelles.

Responsabilité.

Bridgewater et Decurion ne sont pas des organisations horizontales. Elles ont des hié­rarchies. Les employés rendent compte à d’autres employés. De dures décisions sont prises. Des entre­prises sont fermées. Des personnes mises à pied. Mais le rang que les cadres dirigeants occupent ne leur donne pas de passe­droit quant à la valeur de leurs idées, ni ne les exempte d’un désaccord ou d’un conseil amical de la part de ceux occupant des niveaux hiérarchiques inférieurs, ou encore de l’exigence de continuer à se développer et à changer pour servir les besoins de l’entreprise et les leurs.Les cadres dirigeants se plient aux mêmes struc­ tures et pratiques que celles qui s’appliquent aux autres employés. Chez Decurion, ils participent aux réunions pour faire le point et font part de leurs propres préoccupations et échecs. Chez Bridgewater, leurs évaluations de performance sont publiques, comme celles des autres employés. Et chacune de ces évaluations aborde les aspects nécessitant d’être amé­liorés ; si tel n’était pas le cas, cela signifierait que ces dirigeants n’occupent pas les bonnes fonctions. Dalio affirme donc explicitement qu’il ne veut pas que ses employés acceptent ne serait­ce qu’un seul mot de sa part tant qu’ils ne l’ont pas eux­mêmes passé au crible de leur esprit critique. Et Christopher Forman, le président de Decurion, a contribué à l’éla­ boration d’une formation de dix semaines pour les volontaires, « La Pratique du self­management », que de nombreux employés ont suivie plusieurs fois. Celle­ci est dispensée par Forman et d’autres diri­geants de Decurion, notamment le chef de la société immobilière, qui nous a dit : « Mes collègues ne pen­ saient pas que je maîtriserais le contenu, ils m’ont donc demandé de l’enseigner moi­même la fois sui­vante. Cette réaction, classique chez Decurion, m’a amené à comprendre les idées et les pratiques de ma­ nière beaucoup plus approfondie et à voir comment les appliquer dans l’entreprise. »

Transparence.

Lorsque, en 2008, les dirigeants de Decurion ont décidé de réduire les effectifs du siège social de 65 %, les experts externes leur ont conseillé d’en parler aux employés le plus tard possible, afin d’éviter de nuire au moral des troupes et d’empêcher les employés qu’ils souhaitaient garder de chercher d’autres postes. Au lieu de cela, ils ont immédiate­ ment annoncé leur décision.Ils ont invité chaque employé à participer au processus de transition, n’ont rien édulcoré, et ont communiqué les informations financières étayant cette décision. « Nous avons choisi de leur faire confiance, indique Christopher Forman, de croire qu’ils pouvaient détenir cette information. » Aucune démission ne s’en est suivie. Pourquoi ? « Nous avons créé un contexte auquel chacun a pu contribuer et au sein duquel chacun a pu se développer, explique-t-il. Etaient concernés à la fois ceux qui sont restés dans la société et ceux qui l’ont quittée. » Faire ainsi confiance aux employés a permis à ces derniers de rendre la pareille, d’estimer que la réduction des effectifs constituait une expérience de développement qui les rendrait plus précieux pour l’organisation ou pour de futurs employeurs.Chez Bridgewater, chaque réunion est enregistrée et, sauf si des informations confidentielles sur les clients ont été abordées, tous les employés ont accès aux enregistrements. Tous les bureaux sont équipés de matériels d’enregistrement audio et vidéo. Si les patrons d’un employé discutent de sa performance et que ce dernier n’a pas été convié à la réunion, l’enregistrement est mis à sa disposition. Et il n’a pas à fouiller chaque enregistrement pour savoir s’il a été le sujet de quelque conversation en privé. En fait, il est probable qu’il ait été tenu informé afin qu’il consulte effectivement l’enregistrement.Au début, les avocats de Bridgewater leur ont vigoureusement déconseillé cette pratique. Mais ce n’est plus le cas. Dans trois procès ultérieurs à la mise en place de ce système, les trois jugements ont été prononcés en faveur de Bridgewater, justement parce que la société avait pu produire des enregistrements pertinents. « Et si les enregistrements prouvent que nous avons vraiment fait quelque chose de mal, a insisté un dirigeant, alors nous devrons subir un jugement défavorable. »

Soutien.

Dans les deux sociétés, tous, du bas de l’échelle jusqu’au P-DG, font partie d’un « équipage » ; un groupe sur lequel ils peuvent compter pour soutenir leur développement, tant sur le plan professionnel que personnel. Bien sûr, les bonnes équipes au sein des entreprises conventionnelles fournissent aussi un soutien moral. Les personnes tissent des liens, se font confiance et échangent des propos privés liés au travail ou à la vie en dehors du bureau. Mais ces conversations servent généralement à gérer le stress potentiellement déstabilisant du travail. Dans une organisation délibérément développementale, l’équipe est tout autant censée être un instrument de déstabilisation qu’un soutien au développement d’une personne par le biais de sa propre vulnérabilité. Les employés de Decurion et de Bridgewater, y compris les dirigeants dont les précédents emplois dans d’autres sociétés du secteur ont été marqués par un succès extraordinaire, ont dit à maintes reprises qu’ils se sentaient « mal armés », « paralysés », « marchant sur un fil sans filet de sécurité », « au-delà de leurs capacités », « sans cesse inefficaces, sans aucune garantie d’y arriver un jour ». Et pourtant, une équipe qui se serait efforcée de soutenir un des siens en tentant d’atténuer cette déstabilisation, c’est-à-dire en rétablissant l’équilibre, serait considérée comme ne lui rendant pas du tout service.

DE NOMBREUSES ET EXCELLENTES organisations, qui ne sont pas délibérément développementales et n’ont peut-être pas envie de le devenir, sont néanmoins capables d’instaurer des cultures favorisant un sentiment de convivialité familiale. Elles prouvent qu’un profond sentiment humain au travail peut être institué de bien des façons. Mais une organisation délibérément développementale peut créer une catégorie spéciale de communauté. S’estimer incomplet et inadéquat tout en se sentant toujours inclus, accepté et valorisé – et admettre que les personnes très compétentes autour de soi sont également incomplètes, mais elles aussi utiles – semble faire naître des qualités de compassion et de reconnaissance qui peuvent être bénéfiques dans toutes les relations.En notre qualité, nous avons parfois observé ce genre de rapport inhabituel entre les membres d’un programme d’apprentissage personnel ou d’un groupe de soutien animé par un conseiller. Avec ces groupes, nous pouvons entrevoir la possibilité d’un nouveau type de communauté en poursuivant un travail intérieur de développement. Mais ces programmes n’ont pas vocation à être permanents ou à s’appliquer à tout le travail du monde. En tant que sociétés dynamiques et prospères, Decurion et Bridgewater sont, dans une certaine mesure, la preuve que la quête de l’excellence dans l’entreprise et la recherche de la réalisation personnelle de chacun n’ont pas à s’exclure mutuellement, et peuvent en réalité se révéler essentielles l’une pour l’autre.

Maître de la pensée évolutive intelligente

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